許多超市老板和店長(zhǎng)都會(huì)談?wù)撋r食品管理的成功與困難。每個(gè)人的感嘆都不盡相同，但相同的是：新鮮食品真的很難做，而且要做好真的很難!綜上所述，新鮮食品不能盈利。

　　1、生鮮是先盈利還是先帶人氣

　　我們不清楚生鮮食品的定位，到底是先盈利，還是帶動(dòng)人氣。多數(shù)民營(yíng)企業(yè)超市從食品入手，以食品帶動(dòng)百貨公司和生鮮食品的銷售。于是生鮮食品成了商店的配角，這是生鮮食品企業(yè)在門店沒有盈利的關(guān)鍵因素。

　　不可否認(rèn)，外資在中國(guó)的成功在一定程度上可以歸功于生鮮食品的成功。只有新鮮的食物才能帶來源源不斷的客流。原因很容易理解：我們通常每周購買三次食品和用品，但新鮮食品不同。我們每天都要去，這是由生鮮商品的特點(diǎn)決定的，也是由中國(guó)的國(guó)情決定的。我們的大部分銷售仍然是初級(jí)農(nóng)副產(chǎn)品，而不是工業(yè)品。讓我們想象一下，在同一個(gè)商圈里，不同的生鮮食品經(jīng)營(yíng)狀況決定著門店的客流量，其成功與否可想而知。

　　2、生鮮成本包含哪些你是否清楚

　　生鮮經(jīng)營(yíng)的成本包括哪些內(nèi)容，一般來說，場(chǎng)地內(nèi)使用生鮮食品基本上是店面位置不好的地方，如何平分店面租金是合適的。我們很少詳細(xì)計(jì)算，只是按平均法分?jǐn)偅@樣一來，生鮮食品從一出生就與食品、日用品不在同一條線上，更容易讓大家在經(jīng)營(yíng)中占據(jù)最佳位置。房租只是其中的一部分，其他水電可以分開。這看起來很簡(jiǎn)單，但實(shí)際上是不合理的，比較好的做法是：強(qiáng)調(diào)門店贏利而淡化部門贏利,強(qiáng)調(diào)部門盤點(diǎn)毛利而淡化柜組贏利，起碼在養(yǎng)店期是這樣考慮的才比較合適，為生鮮經(jīng)營(yíng)松綁才能讓生鮮走得更遠(yuǎn)。

　　3、生鮮利潤(rùn)從何而來千萬不要混淆

　　生鮮是高損耗貨物，我們之所以能賺錢，不是因?yàn)槎▋r(jià)的毛利率有多高，也不是因?yàn)槲覀兊匿N售量有多大。我們很少注意貨物的損失和貨物的營(yíng)運(yùn)成本。表面上看，我們應(yīng)該盈利，但經(jīng)過檢查后卻是嘆為觀止。

　　以新鮮豬肉為例，銷售和毛利率都很好，最初，我們可以盈利。即使經(jīng)過檢查，我們也能發(fā)現(xiàn)倉庫里仍存放著大量的豬皮和碎肉。這個(gè)毛利潤(rùn)對(duì)我們沒有什么實(shí)際意義，生鮮商品不同于傳統(tǒng)的工業(yè)品，從你購買它的那一刻起，它就伴隨著無盡的損失，重量在減少，質(zhì)量在改變，損傷也在增加，都些我們都無能為力。