雖說中秋節(jié)給零售店帶來了不確定性，但誰也無法保證這種不確定性會讓行業(yè)發(fā)展更加艱難，其實，想要讓自己的企業(yè)有更好的發(fā)展，在面對特殊事件時，更應(yīng)該做出相應(yīng)的對策。那么，企業(yè)如何把握中秋節(jié)的新零售發(fā)展機會?

　　其實，有兩種企業(yè)，可以讓自己擁有發(fā)展優(yōu)勢。第一個是在行業(yè)里邊絕對統(tǒng)治力的。第二類是有創(chuàng)新力的企業(yè)。

　　所謂的統(tǒng)治力就是對行業(yè)有著絕對的話語權(quán)。所謂的創(chuàng)新能力就是在組織創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新，包括在渠道創(chuàng)新里邊能夠做出及時調(diào)整的企業(yè)。這類企業(yè)即使面對不確定性，他可能用確定的行動來去解決問題。

　　第二類企業(yè)可能不是大企業(yè)，是在某一個領(lǐng)域里邊有自己的產(chǎn)品特點，我把它稱之為小眾品類的企業(yè)，小眾品類的企業(yè)未必是企業(yè)規(guī)模小，而在于它能夠準(zhǔn)確把握一小部分人的需求，把這小部分人的需求做透。對小型企業(yè)的理解，第一是永遠都長不大的小眾。

　　第二是可以長大的小眾，就像江小白，既具備永遠長不大，又具備可以長大的特點，江小白的品牌烙印里邊，包括產(chǎn)品調(diào)性是以人以城市年輕人為主，尤其是像文藝青年為主的這幫消費者。

　　從規(guī)模角度來說，已經(jīng)從很小的規(guī)模達到一個幾十億的企業(yè)，所以它能夠既是永遠的小眾又能長大。未來的企業(yè)，要明白的幾個方向是所謂的小眾，所謂的個性化，所謂的碎片化，一定不是發(fā)生在塔機部分，也一定不會發(fā)生在中低端。

　　所謂的個性小眾、多元化一定是從頭部開始，頭部的高度碎片化會給很多企業(yè)或者很多行業(yè)帶來機會，所謂的頭部高度碎片化要考驗企業(yè)的產(chǎn)品多元化彈性，是不是具備這個能力，所以有統(tǒng)治力或者有創(chuàng)新力的企業(yè)可能會勝出。

　　關(guān)于中秋節(jié)，我始終在講不確定性，我們只能靠經(jīng)驗，靠現(xiàn)在的很多線索去判斷。

　　如何解決這種不確定性，我覺得只有用確定性的行動來去彌補不確定性的焦慮。確定性的行動，第一個是產(chǎn)品的變化，要從需求的角度去理解，如果需求發(fā)生了變化，產(chǎn)品不發(fā)生變化，那就形成一個錯配。

　　錯配的結(jié)局就是產(chǎn)品被淘汰。要明白自己的目標(biāo)消費群需求發(fā)生了哪一類的變化，去微調(diào)自己產(chǎn)品。第二就是組織，組織是確定性行動的保障，包括內(nèi)部組織的創(chuàng)新，能否去適應(yīng)產(chǎn)品的多元化，渠道的碎片化等一系列新產(chǎn)品、新市場特點的變化，這是對于企業(yè)內(nèi)部組織的一個非常大的考驗。

　　讓自己內(nèi)部組織把自己的內(nèi)部組織打敗，也不能允許外部組織來把自己內(nèi)部組織打敗，這就是企業(yè)要從兼容性上要去思考，尤其是一些有規(guī)模的在行業(yè)里邊達到一定高度的企業(yè)，當(dāng)行業(yè)找不到對手的時候，自己內(nèi)部要制定一個對手。

　　中秋節(jié)可能會是一個分水嶺，會有一波企業(yè)在這個過程中受傷甚至倒下，也會有另外的一波企業(yè)因為新的變化而產(chǎn)生的新的機遇，我覺得行業(yè)不死，企業(yè)可能會死。行業(yè)不滅，可能企業(yè)會滅。

　　以上就是今天的全部內(nèi)容，中秋節(jié)除了各位商家需要提前想好相關(guān)的促銷措施以外，也需要提前想好自己的發(fā)展道路，總之，機會都是留給有準(zhǔn)備的人的，希望各位商家都能把握機會。