新零售是一種重視消費者體驗的零售模式，那么新零售 如何挖掘消費者的需求，提升管理效率和效益呢？

其實大家都清楚，整個中國零售企業(yè)的發(fā)展其實是伴隨著獲客成本的變化，在不斷的變化。

一.中國零售企業(yè)發(fā)展階段

第一個階段是2000年到2005年，基本上就是線下零售粗放式發(fā)展了五年，這個時候基本上開店就能賺錢。

第三個階段把它定義成是2010、2011年到2015年，這五年的時間，基本上是電商這一塊的一個蓬勃發(fā)展年，其實也是一個互聯(lián)網(wǎng)紅利這五年。

那么，為什么2010年之后電商會OK？因為這個時候是電商紅利，它的獲客成本是比較低的，即使粗放式的管理，也能夠cover掉你的運營成本，還是有一部分利潤的。2015年之后，因為兩大互聯(lián)網(wǎng)平臺形成壟斷，其實獲客成本又在增加，所以電商這一塊的盈利空間被壓縮掉了。

一個從功能的角度出發(fā)，一個從消費者的角度出發(fā)，而我們要談的主題是新零售人、貨、場里面的“人”這一塊的一個消費者運營。

二.對零售企業(yè)幾大運營體系的理解

1.供應(yīng)鏈運營

3.店鋪運營

從2010年到現(xiàn)在，差不多8、9年過去了，整個中國的零售界里，它的供應(yīng)鏈運營、店鋪的運營、商品的運營，無論是從工具、方法論和人才都相對是比較成熟的。

三.電商行業(yè)它所面臨的挑戰(zhàn)

之前線下做營銷，尤其做精準營銷，其實只能叫活動，因為只是打折、促銷、滿減，它是對所有人做的，并不是對特定人群去做特定類型的營銷活動。此時的零售商和消費者之間其實是沒有連接，也沒有感知的，就是你不知道你的消費者是誰，你也不知道他需要什么，什么價格合適……你都不清楚，所以你只能做這種活動，談不上營銷。

包括我們在給客戶做營銷的時候，通過什么方式去做，通過什么渠道、用什么內(nèi)容，什么樣的策略，這完全是不一樣的。

供應(yīng)商跑過來說我有什么產(chǎn)品，家樂福、沃爾瑪上了，你們是不是也上？他說好，那我們也上。

他們根本不清楚自己為什么要上這個產(chǎn)品，也不知道它的價格帶、規(guī)格帶、品類各方面是不是符合這個社區(qū)周邊三公里、五公里消費者的購買需求。因此供應(yīng)鏈的挑戰(zhàn)，其實是采購人為自己采購，而不是在為消費者采購。

四.如何建立以消費者為中心的組織架構(gòu)

第二個是什么？我們要有一個獨立的組織架構(gòu)做保障。這個組織架構(gòu)，一般情況下應(yīng)該是在集團公司來擔任老大的一個會員運營中心。

總部給接觸顧客的這些門店進行賦能，門店可以更好的去了解顧客和服務(wù)好顧客，真正的把顧客當成朋友和知己。

所以要建立起顧客的數(shù)據(jù)中心，這件事情是轉(zhuǎn)向顧客運營的一個非常重要的一步，我們要把各種數(shù)據(jù)沉淀下來。

目前99.99%的中國零售企業(yè)都沒做營銷，天天就是開門做生意，等著別人來，還是交易思維，并不是用戶思維。他們關(guān)注的是當前的每一筆交易賺不賺錢，而用戶思維考慮的是這個客戶在我這個企業(yè)的生命周期里面，我賺不賺錢，這才是一個核心點。