最新消息報(bào)道，傳統(tǒng)零售行業(yè)轉(zhuǎn)型新零售難不難?為什么要做新零售轉(zhuǎn)型呢?下面跟隨小編來看看具體內(nèi)容。

很多人認(rèn)為新零售是O2O的簡單升級，我認(rèn)為新零售遠(yuǎn)不止是渠道的變化，O2O本就是一個(gè)階段性的偽命題，線上線下是企業(yè)內(nèi)部新舊渠道之爭，與消費(fèi)者何干?消費(fèi)者購物，不管是從線下A店、B店，是官網(wǎng)、天貓、還是京東，或其他，為什么積分不能打通?為什么不能享受統(tǒng)一的權(quán)益?

對于零售類企業(yè)來說，就算扣非凈利潤虧損，哪怕凈利潤虧損，只要現(xiàn)金流狀況良好，短期內(nèi)都不會(huì)影響企業(yè)的經(jīng)營。由于占用供應(yīng)商資金這種特殊經(jīng)營模式的存在，只要零售類企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)張，對供應(yīng)商的貨款占用還算合理，就會(huì)有源源不斷的現(xiàn)金流，企業(yè)就具有投資價(jià)值，比如京東至今仍未真正盈利，但由于經(jīng)營范圍的擴(kuò)張和主營業(yè)務(wù)虧損的不斷縮窄到實(shí)際盈利，并不妨礙其非常具有投資價(jià)值，京東的股價(jià)也證實(shí)了這一點(diǎn)。

再如，轉(zhuǎn)型數(shù)年的蘇寧云商(002024.SZ)，盡管扣非凈利潤連年下滑，2014-2016年這一指標(biāo)分別為-12.52億元、-14.65億元和-11億元，但是賬面現(xiàn)金并不匱乏，甚至還有閑錢去理財(cái)，獲取不菲的理財(cái)收益。換做別的公司，主營業(yè)務(wù)如此虧損，早就難以支撐，但蘇寧的現(xiàn)金流量表竟然還很好看。2012年以來，除了由于發(fā)展新業(yè)務(wù)以及構(gòu)建線上“蘇寧超市”導(dǎo)致2014年現(xiàn)金流量表為負(fù)值，其余年份的現(xiàn)金流均非?？捎^。蘇寧現(xiàn)金流如此充裕，為什么?

其實(shí)，這是零售企業(yè)常見的一個(gè)操作手法，蘇寧把它從線下帶到了線上：供應(yīng)商貨款賬期。說白了，就是靠拖欠供應(yīng)商的貨款。

盈利能力不斷下降

本著不變革就會(huì)等死、變革就是找死的態(tài)度，高瞻遠(yuǎn)矚的張近東帶領(lǐng)蘇寧在2011年開始全力轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上。蘇寧巨資聘請了IBM團(tuán)隊(duì)進(jìn)行線上線下的信息化改造，但是由于國外的平臺在國內(nèi)水土不服，蘇寧又放棄IBM改用國內(nèi)團(tuán)隊(duì)，不惜代價(jià)為了線上。2011年，蘇寧營收、凈利潤分別達(dá)到938.9億元和48.2億元。彼時(shí)的阿里和京東還沒有和蘇寧掰手腕的資格，2011年，阿里營收、凈利潤分別為119億元和16.1億元;當(dāng)年自營收入占比99%的京東，2011年?duì)I收達(dá)到211億元，但凈利潤卻是虧損12.8億元。

在2012年京東掀起價(jià)格戰(zhàn)的時(shí)候，劉強(qiáng)東靠懟張近東制造影響力，當(dāng)時(shí)京東的營收還無法比肩蘇寧;但到了2016年，京東無論市值還是營收都已經(jīng)超過蘇寧：京東營收超過2000億元，蘇寧只有不到1500億元。京東經(jīng)過多年的虧損，實(shí)現(xiàn)了主營業(yè)務(wù)部分的盈利。逆水行舟，不進(jìn)則退，蘇寧并沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。

據(jù)蘇寧云商歷年財(cái)報(bào)，銷售毛利率在15%左右，略低于期間費(fèi)用率，并且銷售毛利率有逐漸下滑的趨勢。銷售凈利率水平低下，2016年的銷售凈利率僅有0.33%。通過報(bào)表數(shù)字可知，蘇寧云商雖然經(jīng)過發(fā)展母嬰業(yè)務(wù)、圖書業(yè)務(wù)、線上超市、互聯(lián)網(wǎng)金融等新興業(yè)務(wù)的折騰，仍然未解決作為一個(gè)企業(yè)能夠持續(xù)經(jīng)營的最根本問題：盈利問題。

處置子公司實(shí)現(xiàn)高額投資收益

這些年蘇寧云商靠什么盈利?2012年艱難轉(zhuǎn)型后，蘇寧云商主要靠銀行理財(cái)收益以及政府補(bǔ)貼(每年政府補(bǔ)貼10億-32億元之間)彌補(bǔ)虧損。

2013年，蘇寧繼收購母嬰電商紅孩子之后，著手收購PPTV。對于正在極力轉(zhuǎn)變?yōu)榛ヂ?lián)網(wǎng)公司的蘇寧云商來說，流量、渠道、內(nèi)容這些是非常重要的，同時(shí)還有一個(gè)很重要的原因是為了團(tuán)隊(duì)，這些團(tuán)隊(duì)融合得好的話，能夠給蘇寧帶來新鮮血液，注入互聯(lián)網(wǎng)思維。蘇寧作為長期的傳統(tǒng)線下企業(yè)，不破除根深蒂固的舊的思維模式，在電商行業(yè)就難有作為。張近東想法極大，蘇寧是國內(nèi)最大的家電銷售渠道，有多年合作的電視廠家，還有自己的電商網(wǎng)站。買PPTV，做內(nèi)容，做服務(wù)，占領(lǐng)客廳中心位置是其構(gòu)想。

2015年，在引入流量方面疲于奔命的蘇寧選擇了投奔阿里巴巴，在引流方面節(jié)約大量成本。但是，由于PPTV和阿里業(yè)務(wù)的沖突，蘇寧不得不將其出售。2015年，蘇寧云商靠出售PPTV股權(quán)獲取13.97億元的投資收益。接盤方是蘇寧集團(tuán)的另一家不參與上市公司并表的子公司——蘇寧文化。

2016年11月，蘇寧云商靠出售北京京朝股權(quán)，實(shí)現(xiàn)13億元的投資收益。購買方為蘇寧電器集團(tuán)，對此，蘇寧云商公告稱：近年來，公司持續(xù)推進(jìn)輕資產(chǎn)化的發(fā)展模式，通過盤活存量資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)沉淀資產(chǎn)的市場價(jià)值，回籠資金支持互聯(lián)網(wǎng)零售核心能力建設(shè)，以提高市場競爭力。通過轉(zhuǎn)讓北京京朝蘇寧股權(quán)至蘇寧電器集團(tuán)平臺，實(shí)現(xiàn)物業(yè)運(yùn)營及零售經(jīng)營的專業(yè)化分工協(xié)作，公司專注于互聯(lián)網(wǎng)零售經(jīng)營，而集團(tuán)則專注于商業(yè)資產(chǎn)平臺的建設(shè)及運(yùn)營，實(shí)現(xiàn)資源的合理配置及運(yùn)營效率最大化。

理由雖多，但現(xiàn)實(shí)是，蘇寧云商的巨額收益其實(shí)來自集團(tuán)公司通過投資收益實(shí)現(xiàn)的輸血。

正是這些非經(jīng)常性的政府補(bǔ)貼和投資收益，使蘇寧云商在扣非凈利潤大幅虧損的情況下繼續(xù)保持凈利潤為正，暫時(shí)無ST之憂。

占用供應(yīng)商貨款帶來的現(xiàn)金流

據(jù)2016年報(bào)表，蘇寧云商應(yīng)付賬款和應(yīng)付票據(jù)之和高達(dá)380多億元，說明其對供應(yīng)商貨款占用較高。近年來，蘇寧云商在采購流程營運(yùn)資金中，應(yīng)付款項(xiàng)的占比每年都達(dá)到80%以上，說明占壓供應(yīng)商的資金非常嚴(yán)重。

由于控制權(quán)的變化，使得中國零售行業(yè)廣泛出現(xiàn)了一種全新的盈利模式——占壓供應(yīng)商資金的模式，作為大型專業(yè)零售企業(yè)的蘇寧云商也是其中的參與者。蘇寧云商憑借其強(qiáng)大的全國性的銷售網(wǎng)點(diǎn)和在線網(wǎng)店，面對供應(yīng)商有很大的話語權(quán)，進(jìn)而形成“擴(kuò)張規(guī)模——增加賬面現(xiàn)金——繼續(xù)占用供應(yīng)商貨款用于規(guī)模擴(kuò)張——進(jìn)一步提升零售價(jià)值”的資金循環(huán)體系，這種模式加快了企業(yè)的擴(kuò)張，只要企業(yè)不斷擴(kuò)張，就沒有資金之憂，這也是蘇寧云商馬不停蹄地增加各種各樣新業(yè)務(wù)的原因。這種資金循環(huán)模式可以短期提高企業(yè)的營運(yùn)資金管理績效，也可以為企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張?zhí)峁┲卮蟮挠绊懀遣⒉荒苷嬲从称髽I(yè)自身的市場競爭力，甚至還會(huì)影響企業(yè)的創(chuàng)造力，使企業(yè)失去改革與變化的動(dòng)力。

另一方面，蘇寧通過大量占用供應(yīng)商資金進(jìn)行經(jīng)營，還有閑錢拿去理財(cái)，如果蘇寧與供應(yīng)商發(fā)生沖突時(shí)，很容易造成資金鏈斷裂，導(dǎo)致危機(jī)爆發(fā)。從這個(gè)意義上講，嚴(yán)重占用供應(yīng)商的貨款面臨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。

傳統(tǒng)零售行業(yè)的“新零售”之路

阿里巴巴的馬云說過，純電商時(shí)代過去了,未來10年是新零售的時(shí)代,未來線上線下必須結(jié)合起來。無論是國外的電商巨頭亞馬遜，還是國內(nèi)的天貓和京東，都逐漸從純線上走到了線上線下一體化，甚至在很多城市出現(xiàn)了無人超市的嘗試。隨著網(wǎng)絡(luò)購物的越來越普及，尤其是網(wǎng)上超市等模式的開展，對傳統(tǒng)零售業(yè)的沖擊巨大，上市公司中的傳統(tǒng)零售企業(yè)都經(jīng)歷著業(yè)績下滑無以為繼的困境，與早早轉(zhuǎn)型的蘇寧云商相比，其他傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型更是歷盡艱辛。

德勤中國發(fā)布的《傳統(tǒng)品牌企業(yè)的新零售轉(zhuǎn)型升級之路》白皮書顯示，在實(shí)現(xiàn)“新零售”轉(zhuǎn)型的過程中，傳統(tǒng)企業(yè)面臨多重挑戰(zhàn)。而提升供應(yīng)鏈管理效率已成為這一轉(zhuǎn)型過程中最重要的挑戰(zhàn)和絕大部分傳統(tǒng)企業(yè)的戰(zhàn)略建設(shè)方向。在“新零售”模式下，線上和線下的邊界已變得非常模糊，消費(fèi)者時(shí)刻活躍在線上和線下場景中。企業(yè)需轉(zhuǎn)變觀念，著力研究消費(fèi)者所處的位置以及消費(fèi)的時(shí)間，爭取在更多的場景中與消費(fèi)者進(jìn)行互動(dòng)，以覆蓋其從需求到購買到退換的消費(fèi)全過程，提高流量和轉(zhuǎn)化率。

在傳統(tǒng)企業(yè)擁抱線上的進(jìn)程中，蘇寧云商搶占了先機(jī)，甚至作為曾經(jīng)的老大哥不惜降下身價(jià)與阿里合作。從這個(gè)角度看，蘇寧云商的轉(zhuǎn)型至少是順應(yīng)市場的。而至今仍在堅(jiān)守純線下的零售企業(yè)，都過得越來越艱難。如銀座股份(600858.SH)在2016年的年報(bào)出具后，就收到了上交所的詢問函，要求其解釋效益的下滑原因及解決方案，該公司的回復(fù)也很無奈：受宏觀經(jīng)濟(jì)增速放緩、電商崛起分流實(shí)體店銷售及競爭加劇等諸多因素影響，公司零售營業(yè)收入及毛利率均下降較大，導(dǎo)致利潤減少。

永輝超市、供銷大集、天虹股份等開始轉(zhuǎn)型為新零售的傳統(tǒng)零售企業(yè)，推行網(wǎng)上網(wǎng)下聯(lián)動(dòng)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，在2017年也收到了初步的效果。根據(jù)2017年披露的中報(bào)數(shù)據(jù)，大部分新零售企業(yè)都實(shí)現(xiàn)了利潤增速普遍超過收入增速。

短期來看，對于零售企業(yè)來說，現(xiàn)金流比凈利潤更重要。但是如果公司不思進(jìn)取，完全停留在原有模式不做任何改變，那么與其合作的供應(yīng)商就會(huì)越來

傳統(tǒng)品牌和企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，需要我們更好的利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、方法和手段，更好地洞察消費(fèi)者需求和變化，用合適的產(chǎn)品和內(nèi)容更高效的連接、服務(wù)消費(fèi)者。

一、品牌轉(zhuǎn)型升級：智慧品牌引領(lǐng)

傳統(tǒng)品牌向智慧品牌轉(zhuǎn)型需要系統(tǒng)化的、深入性的革新，而信息化時(shí)代帶來很多機(jī)遇，催化企業(yè)革新的進(jìn)程。數(shù)字化平臺的產(chǎn)生，改變了內(nèi)容承載的時(shí)空，突破了產(chǎn)品展示、品牌傳播的時(shí)間和空間限制，給營銷領(lǐng)域帶來前所未有的發(fā)揮空間。品牌內(nèi)容傳播，要更加重視內(nèi)容的體驗(yàn)性、形象性和情境性(場景式、私人定制的顧問式導(dǎo)購服務(wù))。明星合作要從平面走向多維，從天上到地上，絕不能再只是拍POP，而要能帶來內(nèi)容，要與粉絲互動(dòng)，粉轉(zhuǎn)客。營銷活動(dòng)也不能再只是自嗨，而要牢牢把握“粉轉(zhuǎn)客”這一核心目標(biāo)，形成銷售閉環(huán)。信息化時(shí)代的品牌營銷就是利用新技術(shù)全方位與消費(fèi)者產(chǎn)能溝通，促使“X粉轉(zhuǎn)為客再升級為品牌粉”。

二、渠道轉(zhuǎn)型升級：線上線下全網(wǎng)全渠道全場景融合

傳統(tǒng)品牌向智慧品牌的蛻變，渠道轉(zhuǎn)型升級是重中之重，必須做到線上線下融合，立體互動(dòng)，你中有我，我中有你，充分發(fā)揮各自優(yōu)勢，全方位提升消費(fèi)者購物體驗(yàn)。

渠道轉(zhuǎn)型升級必須圍繞消費(fèi)者體驗(yàn)為中心，將線上線下各渠道優(yōu)勢充分結(jié)合起來，通過新技術(shù)實(shí)現(xiàn)品牌信息統(tǒng)一、貨品統(tǒng)一、數(shù)據(jù)統(tǒng)一、消費(fèi)者權(quán)益統(tǒng)一，消費(fèi)者線上線下無縫穿越，享受購物的便利和統(tǒng)一的高質(zhì)量服務(wù)。

三、商品供應(yīng)鏈升級：快速柔性供應(yīng)鏈支撐

新零售時(shí)代需要線上線下全網(wǎng)全渠道更好的融合，貨通天下，貨如輪轉(zhuǎn)，核心是整個(gè)供應(yīng)鏈和價(jià)值鏈的重構(gòu)。新零售的基礎(chǔ)是新物流，打造“以客戶為中心”的72小時(shí)快速響應(yīng)的物流服務(wù)體系，支撐線上線下全網(wǎng)全渠道零售的服務(wù)需求。

過去的10年，基本是消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)(互聯(lián)網(wǎng)+X)的時(shí)代，它改變了人們獲取信息方式、人與人連接的方式、消費(fèi)的方式，是需求側(cè)的轉(zhuǎn)型升級;未來10年，將是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)(X+互聯(lián)網(wǎng))的時(shí)代，是供給側(cè)的轉(zhuǎn)型升級，這一升級帶來的是改變研發(fā)生產(chǎn)方式、物流銷售方式和資本獲取方式。

傳統(tǒng)企業(yè)在新零售時(shí)代的轉(zhuǎn)型升級絕不是紙上談兵，更重要的是從不斷實(shí)踐中來逐步跟進(jìn)“新零售”的步伐。在消費(fèi)升級和共享經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的趨勢下，不同行業(yè)的創(chuàng)新玩法都在不斷為傳統(tǒng)電商的新零售升級帶來新思路。線上線下流量進(jìn)行充分融合互通;快速柔性的供應(yīng)鏈系統(tǒng)搭建。

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