2016年以來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)巨頭已經(jīng)開(kāi)始加速對(duì)線下的滲透。然后我們看到了2017年的新零售元年，這一年阿里、騰訊、京東等線上巨頭以自建、收購(gòu)、戰(zhàn)略合作等多種方式介入線下實(shí)體零售;永輝、蘇寧、天虹、羅森等線下零售龍頭反攻線上，擴(kuò)張?zhí)崴?盒馬鮮生、超級(jí)物種、連咖啡、繽果盒子等現(xiàn)象級(jí)創(chuàng)新業(yè)態(tài)涌現(xiàn)。

新零售行業(yè)也不可避免步入了AT兩家神仙打架的局面，阿里和騰訊以資本為紐帶加速新零售跑馬圈地，為原本區(qū)域割據(jù)的線下零售市場(chǎng)帶來(lái)資本和技術(shù)加持。網(wǎng)易嚴(yán)選和小米之家等則是以新制造的方式滲透產(chǎn)業(yè)鏈，創(chuàng)業(yè)企業(yè)繼續(xù)在垂直領(lǐng)域打造新物種。撼動(dòng)巨頭已非易事，巧妙融入巨頭生態(tài)卻是行之有效的法則，不管怎么說(shuō)，2018年的新零售依然看頭十足。

零售本無(wú)新舊之說(shuō)，本質(zhì)是圍繞人的生意

零售業(yè)的終極奧義萬(wàn)變不離其宗：成本、效率和體驗(yàn)，新零售和舊零售都是如此。在討論新零售之前，我們不妨回歸零售本質(zhì)：不斷滿足用戶需求，為消費(fèi)者提供更極致的“內(nèi)容” (商品+ 服務(wù))。

在不同階段，人們的需求有所差異。在溫飽還得不到滿足的時(shí)候，生理和安全需要最為重要;生活慢慢變好之后，就開(kāi)始追求社會(huì)的尊重;在獲得了尊重后，就會(huì)追求自己內(nèi)心的感受。馬斯洛需求理論對(duì)延伸與消費(fèi)時(shí)代的變遷也有一定契合。

第二次工業(yè)革命后，零售業(yè)進(jìn)入了簡(jiǎn)單粗放的階段，以百貨商店為標(biāo)志。第一次信息革命，以電商、商超、便利店為代表，購(gòu)物中心出現(xiàn)了。第二次信息革命則是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)浪潮帶來(lái)的，移動(dòng)購(gòu)物、移動(dòng)支付和線上線下帶來(lái)了零售行業(yè)的深度整合。

尼爾森研究指出，未來(lái)十年將是消費(fèi)者的黃金時(shí)代，消費(fèi)者將被賦予前所未有的選擇及控制權(quán)。貝恩咨詢認(rèn)為，新零售重新定義了人、貨、場(chǎng)三大零售核心組成要素，并重構(gòu)了三者之間的關(guān)系。

具體來(lái)看，人由單純的消費(fèi)者轉(zhuǎn)變?yōu)橄M(fèi)者及合作生產(chǎn)者;貨由商品轉(zhuǎn)化為全方位的消費(fèi)過(guò)程及體驗(yàn);場(chǎng)由原來(lái)的線上線下固定零售終端轉(zhuǎn)變?yōu)榉毫闶邸⒍嘣南M(fèi)場(chǎng)景。騰訊與阿里的布局邏輯無(wú)一不遵循這一大框架，新與舊的界限也沒(méi)有那么絕對(duì)。

創(chuàng)業(yè)企業(yè)的奇襲也是如此，“新”很多時(shí)候正式建立在“舊”的基礎(chǔ)之上。就像騰訊、阿里的新零售并不是完全顛覆商超、便利店的舊零售一樣，連咖啡也并不會(huì)顛覆星巴克。他們只是兩種不同的模式，駛進(jìn)了同一條叫做“商品+ 服務(wù)+ 內(nèi)容”高效化的大跑道，然后各展拳腳。

場(chǎng)景化、體驗(yàn)化、社交化，單品突圍

就在前兩年還有層出不窮的電商創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，但大層面上電商大勢(shì)已收歸騰訊與阿里。電商流量紅利逐步見(jiàn)頂，增速放緩，天花板已經(jīng)顯現(xiàn)。從成本和盈利角度考量，最終線上線下渠道也或?qū)②呁?ldquo;流量成本+ 倉(cāng)儲(chǔ)/ 物流”，將追趕線下“ 租金成本+ 員工薪酬” 。

阿里、京東等巨頭相繼布局實(shí)體零售業(yè)印證了這一點(diǎn)。不過(guò)，流量紅利沒(méi)有了，“單用戶價(jià)值”紅利卻在升級(jí)。線上與線下的結(jié)合，仍在進(jìn)一步釋放每個(gè)用戶在消費(fèi)社會(huì)中的價(jià)值。在這個(gè)進(jìn)程中，阿里和騰訊是兩種思路兩種打法。

阿里商業(yè)生態(tài)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)者的定位和廣告變現(xiàn)服務(wù)的盈利模式下，投資布局傳統(tǒng)零售既是自身生態(tài)體系從線上向線下的全渠道延伸，同時(shí)也是低成本流量的獲取方式。加之自身在零售行業(yè)的深厚積累，阿里的新零售更像一種創(chuàng)新改造。

騰訊作為流量富裕者，其對(duì)新零售布局更加注重零售公司自身的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)能力，主要以自身流量及數(shù)據(jù)資源賦能線下零售公司，發(fā)揮零售公司自身商品運(yùn)營(yíng)和門(mén)店經(jīng)營(yíng)能力，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。這在騰訊聯(lián)合京東投資唯品會(huì)、萬(wàn)達(dá)商業(yè)、步步高，聯(lián)合永輝超市投資家樂(lè)福中國(guó)的案例中可見(jiàn)一斑。 騰訊在萬(wàn)達(dá)商業(yè)4%的股權(quán)，5%的永輝超市和7%唯品會(huì)。

現(xiàn)在來(lái)看，盡管商超生鮮是阿里和騰訊新零售的主戰(zhàn)場(chǎng)，但線下消費(fèi)場(chǎng)景遠(yuǎn)非僅有商場(chǎng)生鮮，各類消費(fèi)場(chǎng)景同樣備受關(guān)注，如阿里投資居然之家、騰訊投資海瀾之家等等。一直以來(lái)，騰訊都是把半條命交給合作伙伴。同時(shí)，騰訊聚焦“兩個(gè)半”業(yè)務(wù)，其中，“兩個(gè)”指社交和內(nèi)容。

基于微信社交，可以延伸的場(chǎng)景就很多，拼多多是一個(gè)典型案例。而對(duì)于創(chuàng)業(yè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，前端流量寡頭壟斷的格局已經(jīng)形成，未來(lái)更多的注意力應(yīng)該側(cè)重于產(chǎn)品本身和后端供應(yīng)鏈。社交新零售與內(nèi)容新零售相比傳統(tǒng)的電商模式，就在于其充分挖掘社交流量，在用戶獲取和維系，場(chǎng)景落地、服務(wù)體驗(yàn)上都有一定的優(yōu)勢(shì)。

新中產(chǎn)與新生代，消費(fèi)崛起孕育商業(yè)變革機(jī)遇

無(wú)論是對(duì)AT還是諸如連咖啡、三只松鼠甚至誠(chéng)品書(shū)店這樣的新零售物種來(lái)說(shuō)，新中產(chǎn)和新生代消費(fèi)群體，無(wú)疑是他們想要牢牢抓住的。而這兩大群體也正是孕育商業(yè)變革機(jī)遇的關(guān)鍵力量。

絕大多數(shù)新中產(chǎn)和年輕一代消費(fèi)者認(rèn)為他們的需求未得到滿足。再者，消費(fèi)者越年輕，其期望值就越高。而城市新中產(chǎn)與新生代的消費(fèi)觀已經(jīng)出現(xiàn)三點(diǎn)明顯變化。

對(duì)品牌溢價(jià)的關(guān)注點(diǎn)更多在于大牌背后優(yōu)秀的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，過(guò)硬的產(chǎn)品質(zhì)量及靠譜的售后保障。對(duì)服務(wù)的訴求，體現(xiàn)在其對(duì)消費(fèi)環(huán)境、獲取便利程度、客戶服務(wù)質(zhì)量等消費(fèi)過(guò)程中的各個(gè)方面，為服務(wù)買(mǎi)單的意識(shí)明顯大大強(qiáng)于過(guò)往。

對(duì)個(gè)人意識(shí)的高度關(guān)注，是城市新中產(chǎn)在消費(fèi)過(guò)程中追求自我滿足實(shí)現(xiàn)的社會(huì)背景，當(dāng)消費(fèi)與生活態(tài)度掛鉤時(shí)，何種生活方式的選擇，成為直接影響城市新中產(chǎn)做出消費(fèi)抉擇的重要因素。能夠把脈這種心理，并且與消費(fèi)者產(chǎn)生共情已然是當(dāng)下商業(yè)世界的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

互聯(lián)網(wǎng)巨頭加速線下零售資源收割，對(duì)實(shí)體零售是一把雙刃劍。買(mǎi)與賣(mài)本質(zhì)是關(guān)于人的生意，在人與人的情感往來(lái)中，新零售有了自我進(jìn)化的能力。在AT打架的時(shí)候，創(chuàng)業(yè)企業(yè)能夠充分融入到這波消費(fèi)升級(jí)浪潮中，并且找到“社交+情感”這一法門(mén)，精耕細(xì)作、細(xì)水長(zhǎng)流，自然也就能夠獲得更多資本加碼助力。

HiShop新零售系統(tǒng)，是為傳統(tǒng)零售企業(yè)專業(yè)打造的新零售解決方案，幫助企業(yè)快速搭建新零售平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)線上線下門(mén)店，會(huì)員統(tǒng)一管理，統(tǒng)一營(yíng)銷。