最新消息報道，連鎖零售模式現(xiàn)在越來越低迷，新的模式也正式到來，新零售，一個針對傳統(tǒng)零售企業(yè)嶄新的模式，企業(yè)該如何應對低迷的連鎖零售模式，如何迎接新零售模式呢?

互聯(lián)網(wǎng)對全球發(fā)展的影響是巨大的，是多層次、多方面的。首先互聯(lián)網(wǎng)作為一種信息傳輸?shù)氖侄危云涓咝?，對全球發(fā)展的影響有目共睹;其次，互聯(lián)網(wǎng)應用的高速發(fā)展，創(chuàng)造了新的電商零售模式，并獲得了快速發(fā)展;更為重要的是，在互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的同時，互聯(lián)網(wǎng)思維已經(jīng)顛覆傳統(tǒng)思維方式、顛覆傳統(tǒng)科技理論、經(jīng)濟理論、管理理論。特別是在企業(yè)管理理論上顛覆性變革。

互聯(lián)網(wǎng)時代顛覆了傳統(tǒng)時代的企業(yè)管理理論，比如現(xiàn)代企業(yè)管理理論體系有三位先驅(qū)：美國人弗雷德里克·泰勒基于動作研究的“科學管理”;德國人馬克斯·韋伯的科層制、官僚制;法國人亨利·法約爾提出的關(guān)于組織內(nèi)部的一般管理理論。但在互聯(lián)網(wǎng)時代，這三位先驅(qū)的理論都被顛覆了。

首先，互聯(lián)網(wǎng)帶來了零距離。零距離意味著泰勒的科學管理不靈了。零距離要求從以企業(yè)為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐杂脩魹橹行摹Ｓ脩舻男枨蠖际莻€性化的。泰勒的科學管理是大規(guī)模制造，現(xiàn)在則要從大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制。

其次，去中心化，沒有領(lǐng)導。誰是員工的領(lǐng)導?不是他的上級，而是用戶，員工和用戶之間要直接對話。這就把馬克斯·韋伯的科層制顛覆了。為什么美國汽車商沒有競爭過豐田?因為美國汽車制造商有14個層級，而豐田則要少得多。

第三，分布式。所有資源不是在內(nèi)部，而是在全球，這就顛覆了法約爾的一般管理理論。為什么一定要在內(nèi)部來做?為什么不可以吸引全球的資源?加拿大人唐·泰普斯科特和英國人安東尼·威廉姆斯撰寫的《維基經(jīng)濟學》有句話說得好，“全球就是你的研發(fā)部”。

同時，互聯(lián)網(wǎng)時代的思維方式，已經(jīng)對80后，特別是90后、00后這幾代人的思維方式、生活方式，產(chǎn)生巨大影響，這種基于互聯(lián)網(wǎng)社會的思維方式、生活方式，必將反過來對經(jīng)濟、社會、政治，包括快消品、零售業(yè)帶來巨大的影響。

分析互聯(lián)網(wǎng)思維方式、生活方式，與傳統(tǒng)方式相比，有以下特點：

開放：在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境里，社會變得更加開放，不論是國家、地區(qū)、企業(yè)、個人完全生活在一個開放的環(huán)境之中。以往的信息不對稱越來越弱化，每一個社會單元，都可以在互聯(lián)網(wǎng)上取得相同的信息;小企業(yè)、社會底層取得信息，不一定會慢于大企業(yè)和社會高層。對大企業(yè)、特殊社會群體來講的信息資源優(yōu)勢不再存在。

參與：互聯(lián)網(wǎng)對任何社會單元，都沒有區(qū)隔，人人都可參與，人人都可分享，人人都可成為一個主體。相對于傳統(tǒng)社會關(guān)系、市場關(guān)系、企業(yè)內(nèi)部管理關(guān)系、消費者與零售店的關(guān)系來講，形成了明顯的去中心化。從一定意義上講，在互聯(lián)網(wǎng)上不存在科層制，只有平臺與用戶之分。

互動：基于人們交往和自我實現(xiàn)的需求，從一定意義上互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)了全球互動，最大限度的滿足了人類交往和自我實現(xiàn)的需求。通過實時在線，各個單元可以充分互動。這種互動，更進一步加深了社會單元的交往，形成更緊密關(guān)聯(lián)，可以更好減少資源、信息錯配，可以變現(xiàn)為更好的商業(yè)價值。

無邊界：互聯(lián)網(wǎng)本身就是無邊界的，它所帶來的就是對全球政治、經(jīng)濟、社會發(fā)展影響的無邊界，帶來的是思維的無邊界。特別是對企業(yè)運作帶來的無邊界的巨大影響。在互聯(lián)網(wǎng)社會里，任何企業(yè)不再像傳統(tǒng)企業(yè)意義上的完整的“小社會”，所有互聯(lián)網(wǎng)上的資源，都會成為企業(yè)的資源，企業(yè)可不需要單獨的研發(fā)機構(gòu)、單獨的信息部門、單獨的服務部門，互聯(lián)網(wǎng)所提供的各種資源可能會成本更低、質(zhì)量更優(yōu)、效率更高;傳統(tǒng)的目標市場、商圈價值弱化，互聯(lián)網(wǎng)可以創(chuàng)造新的目標市場、新的商圈;

0距離：互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)了各個社會單元之間的“0距離”，實現(xiàn)了企業(yè)各個單元之間的“0距離”。使各個單元之間的交流、溝通、分享、管理變得非常簡單，把各個單元之間的距離會變得越來越近。會使一些事情變得更加有效率，關(guān)系更加緊密。

生態(tài)系統(tǒng)：互聯(lián)網(wǎng)打破了以往的商業(yè)規(guī)則，把許多有價值的、可以標上價格出售的東西，成為“免費午餐”。生態(tài)系統(tǒng)成為書寫新的商業(yè)模式的主導。互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，許多商業(yè)模式已經(jīng)發(fā)生顛覆。已經(jīng)由以往簡單交換式的商業(yè)模式，變成為更深、更長的商業(yè)模式;已經(jīng)由買賣式的商業(yè)模式，變成為更加復雜的商業(yè)模式。

自由選擇：互聯(lián)網(wǎng)增加人們的選擇空間，使一切包括消費變得更加自由。

圈子、社群：互聯(lián)網(wǎng)使一些傳統(tǒng)的社會關(guān)系被淡化，一些基于互聯(lián)網(wǎng)的新的社會關(guān)系快速建立。微信群、網(wǎng)紅、粉絲越來越成為新的社會關(guān)系主導，并在發(fā)揮越來越大的影響。據(jù)有關(guān)報道，美國候任總統(tǒng)特朗普社交平臺粉絲量1700萬，影響巨大，甚至成為左右其勝選的決定因素。

情感：在互聯(lián)網(wǎng)時代，被互聯(lián)網(wǎng)主導的80、90、00后一代人，他們的情感已基本上被互聯(lián)網(wǎng)所替代，他們的生活已完全互聯(lián)網(wǎng)化，并且這種生活方式，逐步向70、60甚至50后轉(zhuǎn)移，使更多的人成為了“手機一族”“低頭族”。人們的情感逐步被互聯(lián)網(wǎng)化。

總的講：貼近用戶、平等開放、口碑傳播是互聯(lián)網(wǎng)思維的最顯著、最突出的變現(xiàn)。

在互聯(lián)網(wǎng)思維的社會環(huán)境下，企業(yè)表現(xiàn)出來的不適應：

在這種互聯(lián)網(wǎng)思維、互聯(lián)網(wǎng)社會、互聯(lián)網(wǎng)生活快速發(fā)展的今天，目前的企業(yè)，對這一社會、消費者的巨大變化，反應嚴重滯后。

在互聯(lián)網(wǎng)時代已經(jīng)形成，互聯(lián)網(wǎng)思維已經(jīng)對全球社會產(chǎn)生深遠影響，在中國社會已經(jīng)完全融入互聯(lián)網(wǎng)化的今天，企業(yè)在理念、體制、機制、流程、模式、分配等多方面表現(xiàn)出以下的不適應：

----連鎖機制與互聯(lián)網(wǎng)化的不適應：

連鎖機制是這二十年來連鎖零售業(yè)快速發(fā)展的重要模式，正因為連鎖化的發(fā)展模式，推動了零售企業(yè)的快速發(fā)展。

連鎖零售模式的核心就是：標準化復制、流程化運行、中心化管理。不論國際連鎖巨頭，還是國內(nèi)新興連鎖企業(yè)，都是走的標準化復制，到目前造成的結(jié)果，正如國務院文件所指出的“千店一面”;

企業(yè)內(nèi)部嚴格的流程化管理，包括各個專業(yè)的流程化、各個環(huán)節(jié)的流程化。流程化從一定意義上講可以解決企業(yè)內(nèi)部的管理效率問題，但帶來的問題是各個環(huán)節(jié)的機械化、流水線式的被動執(zhí)行;

對所有的連鎖企業(yè)都表現(xiàn)為高度的中心化管理，也就是總部高度集權(quán)，對開店規(guī)劃、商品采購、商品配置等一切，完全置于總部的統(tǒng)一管理之下。

目前分析，這種連鎖機制與互聯(lián)網(wǎng)思維完全背道而馳，連鎖零售模式正在失靈。這種連鎖模式，在目前的互聯(lián)網(wǎng)社會環(huán)境下，不論對顧客一端、還是對供應商一端、還是在企業(yè)內(nèi)部對門店端、員工端來講，都表現(xiàn)出與當前社會思維文化的不適應。

導致的是嚴重錯配：門店越來越脫離顧客、企業(yè)越來越脫離社會資源、總部越來越脫離門店、上級越來越脫離下級。這種局面的發(fā)展，是非常危險的。

----高度的中心化：連鎖企業(yè)的中心化管理，在一定歷史時期發(fā)揮了效率和規(guī)模的價值作用，但在目前的互聯(lián)網(wǎng)時代，已不適應，他的效率價值、規(guī)模價值已經(jīng)發(fā)揮反向作用。

在總部高度集權(quán)，店長、更不要說一般員工能夠發(fā)揮主動權(quán)的體制下，造成企業(yè)內(nèi)部的氛圍是：“總部有勁使不上、門店基層有勁使不出”的局面，看是有明確的環(huán)節(jié)之間、部門之間、總部與門店之間的職責，但在問題面前，表現(xiàn)出企業(yè)運行的混亂、無序。

走訪目前市場上的很多家企業(yè)的門店，店面確是按照總部的標準化開出來的門店，整齊規(guī)范，但生意很差。在這種情況下，聽到的是總部對門店、門店對總部的相互埋怨，是相互之間的無可奈何。在業(yè)績發(fā)生嚴重下滑的情況下，甚至找不到一個真正能承擔責任的部門和環(huán)節(jié)。這種情況已經(jīng)非常嚴重，外資連鎖巨頭企業(yè)，包括賣場、便利店、百貨企業(yè)表現(xiàn)的更為突出。

這一嚴重不正常的企業(yè)運行，是非?？膳碌摹Ｆ髽I(yè)運行的質(zhì)量與效率之所在，最為關(guān)鍵的是要企業(yè)的各個環(huán)節(jié)、各個部門、各個層級都能夠最大限度的發(fā)揮自己的作用，最大程度的發(fā)揮自己的能動性、創(chuàng)造性。

中心化模式的企業(yè)運行體制，與當前互聯(lián)網(wǎng)思維模式環(huán)境下，嚴重背離，致使企業(yè)不論在內(nèi)部、還是在外部都將發(fā)生嚴重的資源浪費、嚴重內(nèi)耗、到處掣肘的運行結(jié)果，必須要予以變革。

----企業(yè)的管理運行效率越來越低：

用顧國建先生在十幾年前給連鎖超市下的定義當中講的：連鎖超市是采用大工業(yè)的分工機理，實行專業(yè)化的分工管理。在互聯(lián)網(wǎng)時代的今天，傳統(tǒng)經(jīng)濟學意義上的分工原理正在被顛覆。許多企業(yè)、許多商業(yè)模式正在變得越來越讓人看不懂，到底是制造企業(yè)、還是服務企業(yè)、還是高科技企業(yè)。

制造企業(yè)與流通企業(yè)的界限越來越模糊。企業(yè)內(nèi)部的各個專業(yè)的運行變得越來越交叉，企業(yè)許多的創(chuàng)新、研發(fā)，不是來自研發(fā)部門，而是來自客戶需求。

在此環(huán)境下，“采用大工業(yè)的分工機理，實行專業(yè)化的分工管理”的連鎖零售企業(yè)，其企業(yè)管理的效率越來越低下。遠離門店的、但掌握大權(quán)的總部;遠離門店市場的采購部門;遠離門店顧客需求的品類管理部門;脫離門店的營運部門。

為了每一項業(yè)務決策，需要總部采購、品類部門、運營部門的反復協(xié)調(diào)。規(guī)劃一個促銷需要一到兩個月的時間。

這樣的企業(yè)管理效率，這樣的責任不清的企業(yè)管理模式，是嚴重不能適應當前環(huán)境下的經(jīng)營需要的。必須要予以徹底變革。

----嚴重缺乏參與、互動的企業(yè)模式：

在互聯(lián)網(wǎng)時代，參與與互動已成為一種非常重要的社會習慣與有效鏈接方式。參與與互動是一種手段，但最終會產(chǎn)出效果極佳的經(jīng)營成果。目前連鎖零售企業(yè)的經(jīng)營與企業(yè)管理，嚴重缺乏與顧客、企業(yè)內(nèi)部、其他社會資源的有效互動。

表現(xiàn)在：企業(yè)以自我的方式開店;顧客與門店之間、企業(yè)之間是簡單的購買關(guān)系;顧客之于門店就是簡單的購物場所;門店、企業(yè)與顧客之間缺乏有效鏈接;顧客在消費前、消費中、消費后缺乏參與與互動;企業(yè)與顧客之間除了購買關(guān)系之外沒有任何的價值關(guān)系。這種關(guān)系必然導致的是脆弱、不穩(wěn)定。在目前如此競爭激烈的環(huán)境下，在顧客更多消費選擇的環(huán)境下，如此的顧客關(guān)系，難以維系與支持零售企業(yè)的健康發(fā)展。

企業(yè)必須要結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)時代顧客所表現(xiàn)出來的參與、互動的需求，借助互聯(lián)網(wǎng)手段，創(chuàng)造更多的機會，提供更多的條件與顧客保持參與與互動，并且以有價值的參與與互動，切實強化與顧客的有效鏈接。保持緊密、穩(wěn)定、健康的顧客關(guān)系。

包括在企業(yè)內(nèi)部運作上，也要創(chuàng)造更多的總部與門店，上級與下級的參與、互動，保持實時在線，保持緊密鏈接。

----嚴格的企業(yè)邊界：

早在十多年前，彼得·圣吉在第五項修煉中，就指出了無邊界企業(yè)的發(fā)展趨向?；ヂ?lián)網(wǎng)的發(fā)展，已使企業(yè)真正實現(xiàn)了無邊界。

包括：企業(yè)資源的無邊界、企業(yè)管理的無邊界、企業(yè)發(fā)展的無邊界。目前，連鎖零售企業(yè)可以借助互聯(lián)網(wǎng)整合取得更多的包括商品資源在內(nèi)的更多經(jīng)營資源，可以獲取更多的企業(yè)管理資源，實現(xiàn)服務外包，可以實現(xiàn)更大的無邊界發(fā)展。

但現(xiàn)實中，零售企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)的無邊界思維還存在較大差距：企業(yè)在資源整合與獲取方面，特別是商品資源還局限在傳統(tǒng)領(lǐng)域、區(qū)域市場、傳統(tǒng)經(jīng)銷商，還陷于以傳統(tǒng)的思維：賬期、扣點組織商品;企業(yè)還多是以一種重資產(chǎn)、全功能、自我為中心的企業(yè)管理發(fā)展模式，這與一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展模式，存有差距。

----傳統(tǒng)簡單化的商業(yè)模式：

傳統(tǒng)零售的商業(yè)模式是簡單的買賣+促銷的商業(yè)模式。這是一種非常簡單的商業(yè)模式。在這種商業(yè)模式基礎(chǔ)上建立起來的零售與顧客的關(guān)系，是非常純粹的買賣關(guān)系。這種關(guān)系非常脆弱、非常不穩(wěn)定。即便是目前一些企業(yè)加大會員的管理力度，也沒有根本上的突破。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，在互聯(lián)網(wǎng)思維的環(huán)境下，增強零售企業(yè)與顧客的情感價值最為重要。只有建立在顧客對零售企業(yè)信任與更多價值基礎(chǔ)上的顧客關(guān)系，才是最穩(wěn)定、最有價值的顧客關(guān)系。

增強零售企業(yè)的情感與價值，就是要準確把握消費需求，把握消費者的重點關(guān)切，重視消費購物體驗，做好一切針對消費者的服務細節(jié)。核心是要把消費者作為第一來對待。在未來零售市場競爭更加激烈的市場環(huán)境中，與消費者的情感交流，建立信任，必將是零售企業(yè)參與市場競爭，提升業(yè)績，健康發(fā)展的最主要措施。

----缺乏有效的鏈接手段：

目前，實時鏈接已經(jīng)成為一種社會常態(tài)。實時鏈接是互聯(lián)網(wǎng)社會的重要標志。但零售企業(yè)嚴重缺乏對這一現(xiàn)象的關(guān)注，缺乏采取有效的手段與顧客實時鏈接，缺乏有價值的內(nèi)涵保持與顧客的有效連接。

鏈接是一種手段，但它必將轉(zhuǎn)化為一種非常重要的商業(yè)價值。實時鏈接可以黏住顧客、增強企業(yè)價值、實時信息推送。實時鏈接，空間無限。

目前連鎖化零售模式正在失靈，突出表現(xiàn)在：

對市場變化反應失靈：目前的連鎖零售企業(yè)，完全按照一種標準化、格式化的開店模式，包括百貨店、大賣場、超市、便利店以及各類專業(yè)店。也就是零售企業(yè)以自我不變的模式，去應對不同地區(qū)、不同區(qū)域、不同消費能力、不同競爭環(huán)境的消費需求。而忽略的是不同地區(qū)、不同區(qū)域、不同消費能力、不同競爭環(huán)境的差異。已經(jīng)嚴重脫離了每個店所面對的真實的消費需求，對市場反應失靈，是嚴重的以自我為中心，忽略對顧客需求把握的表現(xiàn)。導致的是千店一面。這種現(xiàn)狀，在市場競爭一般的情況下是可以的，但在市場競爭非常激烈的情況下，是非常不適應的。

對消費變化反應失靈：當前，消費的變化是更加追求個性化、多樣化。而從零售市場競爭激烈的環(huán)境來分析，必須發(fā)展差異化經(jīng)營，才能克服目前的零售經(jīng)營的困境。

顧客的需求是在不斷變化的。并且這種變化的速度，會隨著經(jīng)濟的發(fā)展、社會的進步、收入的增加越發(fā)會加快。

顧客的需求簡單來講分為三個層次：現(xiàn)實需求、潛在需求、個性化需求?，F(xiàn)實需求是已經(jīng)表現(xiàn)出來的需求，潛在需求是已經(jīng)存在、但尚未表現(xiàn)出來的需求。在目前，消費已經(jīng)達到一定層次的階段，現(xiàn)實需求的份額在變小，潛在需求的份額在變大，也就是說消費者在逐步產(chǎn)生越來越大的潛在需求，這個市場越來越大，但是這個需求需要零售人去把握、挖掘，你把握住了，挖掘出來了，就是一個巨大的消費市場。如現(xiàn)在已經(jīng)形成的孕嬰童市場、休百市場、運動市場等等。

必須打破目前百貨、賣場、超市、便利店、專業(yè)店各個零售業(yè)態(tài)門店的定格的格式化，必須打破企業(yè)在門店發(fā)展上的統(tǒng)一的標準化。這種定格的格式化、標準化，完全失去了對顧客的吸引，顧客完全失去了“逛商店”的價值，只能滿足顧客基本的消費需求。必須要通過個性化的變革，打破消費者對百貨店、大賣場、超市、便利店的定格，打破顧客對零售企業(yè)品牌的定格。

對門店變化反應失靈：目前的連鎖企業(yè)，嚴重忽略了對企業(yè)各個門店的關(guān)注，必須明確，連鎖企業(yè)的健康發(fā)展，是建立在所有門店良性運行的基礎(chǔ)上。企業(yè)必須要建立基于各個門店消費變化的快速反應機制。要從總部到門店，形成對消費變化跟蹤、分析、研究的機構(gòu)與辦法，能夠根據(jù)每個門店的市場變化，及時采取調(diào)整措施，防止發(fā)生嚴重背離。

對企業(yè)內(nèi)部變化反應失靈：目前，連鎖企業(yè)普遍的、越來越嚴重的表現(xiàn)為：企業(yè)管理效率降低、成本上升、離職率升高等問題。分析造成這一問題的主要根源是連鎖零售機制與當前的互聯(lián)網(wǎng)社會思維極不適應。在總部高度集權(quán)，店長、更不要說一般員工能夠發(fā)揮主動權(quán)的體制下，造成企業(yè)內(nèi)部的氛圍是：“總部有勁使不上、門店基層有勁使不出”的局面，看似有明確的環(huán)節(jié)之間、部門之間、總部與門店之間的職責，但在問題面前，表現(xiàn)出企業(yè)運行的混亂、無序。

中心化模式的企業(yè)運行體制，與當前互聯(lián)網(wǎng)思維模式環(huán)境下，嚴重背離，致使企業(yè)不論在內(nèi)部、還是在外部都將發(fā)生嚴重的資源浪費、嚴重內(nèi)耗、到處掣肘的運行結(jié)果，必須要予以變革。

如何進行變革?主要應從以下三個方面進行調(diào)整：

去中心化：去中心化變革，是在當前社會環(huán)境下，包括軍隊改革在內(nèi)的所有組織變革的重要方向。結(jié)合連鎖零售企業(yè)的實際，連鎖零售企業(yè)的去中心化變革，主要就是切實建立以門店為中心的組織定位，徹底強化門店的經(jīng)營權(quán)利、明確門店的主體經(jīng)營責任、全面提升門店的自主經(jīng)營能力，逐步把門店打造成自主經(jīng)營、自負盈虧、自我管理的經(jīng)營主體?？偛哭D(zhuǎn)變定位，轉(zhuǎn)變職能，由職權(quán)統(tǒng)攬、責任全擔、問題全包的管理中心，轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新研究、門店指導服務、門店監(jiān)控等方面上來。

在這一方面，核心有兩點：

一是要把門店打造成獨立的創(chuàng)客組織，使門店自主經(jīng)營，獨立承擔經(jīng)營責任，自負盈虧，從而最大限度的解決責任主體問題，調(diào)動門店的經(jīng)營創(chuàng)造力和主動性。

二是關(guān)鍵在于總部的職能轉(zhuǎn)變：

--要放權(quán)：要把關(guān)系到門店的經(jīng)營自主權(quán)全部下放到門店，包括門店規(guī)劃、布局調(diào)整、商品組織、促銷組織，以及必要的人、財權(quán)利;

--要轉(zhuǎn)變職能：總部要把工作重點轉(zhuǎn)變到研究創(chuàng)新發(fā)展、為門店提供強有力的專業(yè)指導服務、培訓服務，以及加強門店的監(jiān)控管理上來?？偛恳蔀殚T店的支援中心，成為門店強大的資源后盾，成為企業(yè)的人才培養(yǎng)基地，并能保證在放權(quán)后，門店能夠健康經(jīng)營。

--降低成本、提高效率：目前連鎖零售企業(yè)的運營成本大頭在總部，影響企業(yè)運行效率的源頭在總部?？偛恳獕嚎s各項成本，從各個方面提升運行效率。

組織扁平化：結(jié)合當前連鎖企業(yè)實際需要，要徹底變革目前連鎖企業(yè)的正三角型的組織架構(gòu)，建立網(wǎng)狀化的扁平組織架構(gòu)。結(jié)合去中心化的變革，在總部職能變革的同時，調(diào)整總部組織結(jié)構(gòu)，重點從壓縮采購環(huán)節(jié)、商品管理環(huán)節(jié)以及非商品經(jīng)營環(huán)節(jié)的部門設置、崗位設置，該取消的取消，該下放門店的下放門店。使總部變成組織簡單、運行高效、監(jiān)控有力地總部組織。

流程倒三角化：要根據(jù)目前以消費者為中心、門店為中心的經(jīng)營定位，全面變革企業(yè)流程，要由以商品為中心、總部為中心的企業(yè)業(yè)務及各項流程，變革為以對消費者快速反應為中心，以門店為中心的流程重構(gòu)。切實提高企業(yè)對市場、對消費者、對門店的快速反應響應能力。

連鎖零售企業(yè)組織機制的變革，是一項非常復雜的系統(tǒng)工程，涉及到企業(yè)各個方面的重大變革。目前有三大變革值得借鑒：

海爾的組織變革：目前，海爾企業(yè)經(jīng)過幾年的努力，已成功實現(xiàn)由一個傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)，變身為互聯(lián)網(wǎng)時代的新組織企業(yè)。為創(chuàng)建互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，海爾在戰(zhàn)略、組織、員工、用戶、薪酬和管理六個方面進行了顛覆性探索，打造出一個動態(tài)循環(huán)體系，加速推進互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。

在戰(zhàn)略上，建立以用戶為中心的共創(chuàng)共贏生態(tài)圈，實現(xiàn)生態(tài)圈中各攸關(guān)方的共贏增值;

在組織上，變傳統(tǒng)的自我封閉到開放的互聯(lián)網(wǎng)節(jié)點，顛覆科層制為網(wǎng)狀組織。在這一過程中，員工從雇傭者、執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者、動態(tài)合伙人，目的是要構(gòu)建社群最佳體驗生態(tài)圈，滿足用戶的個性化需求。

在薪酬機制上，將“企業(yè)付薪”變?yōu)?ldquo;用戶付薪”，驅(qū)動員工轉(zhuǎn)型為真正的創(chuàng)業(yè)者，在為用戶創(chuàng)造價值的同時實現(xiàn)自身價值;

在管理創(chuàng)新上，通過對非線性管理的探索，最終實現(xiàn)引領(lǐng)目標的自演進。

阿米吧、小組制變革：結(jié)合阿米吧模式的組織變革實踐，既目前一些電商企業(yè)如韓都衣舍小組制的成功做法，阿米吧模式、小組制模式值得借鑒。其核心是把企業(yè)經(jīng)營當中按照客戶或按照企業(yè)品牌，打造成若干個小型經(jīng)營組織單體，這些小型組織可以自我組織，自選組織負責人，在組織內(nèi)部自主經(jīng)營，自負盈虧，企業(yè)為每一個小組織創(chuàng)建相對寬松的經(jīng)營環(huán)境，創(chuàng)造良好的經(jīng)營條件，每一個小組織實際都是一個具有創(chuàng)新、發(fā)展活力的創(chuàng)客組織。

Hishop友數(shù)門店通，是一款以線下實體門店為中心，為實體零售企業(yè)提供線上線下一體化的連鎖零售系統(tǒng)，;讓線下門店通過互聯(lián)網(wǎng)連接更多消費者，為線下門店引流，助力會員拓展;實現(xiàn)線上線下渠道互聯(lián)互通，讓門店網(wǎng)店營銷管理互補互助。