7月7日，永輝超市(以下簡稱永輝)董秘張經(jīng)儀在朋友圈宣布辭職，“我跟隨永輝人，十年實現(xiàn)共同夢想，爬上了山頂。透過浮云，我們可以看到遠處的高山，因為我們要下山恢復(fù)體能，更新裝備，重組后勤。”

　　“走下坡路”或許是對永輝現(xiàn)狀最準確的描述。張經(jīng)儀在永輝工作了12年，見證了永輝超市的輝煌時刻，見證了永輝在新零售業(yè)態(tài)沖擊下的試煉、掙扎和焦慮。

　　在利潤縮水、超級品種下線、永輝Mini大規(guī)模關(guān)閉門店后，永輝不再提及“新零售”。

　　2017年1月1日，中國首家“超級物種”福州店開業(yè)。永輝超市董事長張宣松對超級品種的未來相當(dāng)有信心。當(dāng)年11月的一次演講中，張軒松說：“超級物種是一個非常好的名字。這是一種競爭迭代、優(yōu)勝劣汰的商業(yè)模式”，同時，他還談到了“餐飲+超市+互聯(lián)網(wǎng)”業(yè)態(tài)的商業(yè)模式如何改變中國零售業(yè)。

　　永輝原計劃到2017年底，在全國擁有50家超級品種專賣店，但最終只有27家，據(jù)報道，這種形式的專賣店最多不超過80家。現(xiàn)在，除了北京和福州的一個超級品種外，其他門店都已經(jīng)關(guān)門。

　　對此，永輝對《中國企業(yè)家》表示，關(guān)閉超種是正常的企業(yè)調(diào)整。在“科技永輝、數(shù)字賦能”的戰(zhàn)略指引下，回歸主營業(yè)務(wù)，尋求新的增長點，是永輝的核心命題。

　　至于“新零售”，永輝方面不愿過多回應(yīng)，甚至有相關(guān)負責(zé)人表示：“我們內(nèi)部從未提及過新零售。”

　　在2019年的股東大會上，張軒松回應(yīng)股東們說：“我們不能說做一個應(yīng)用是一個新的零售，但我們最終還是要解決技術(shù)問題。”

　　5月21日，在2020年股東大會上，張宣松宣布，永輝將回歸民生超市原點，進一步推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型，增強科技和供應(yīng)鏈能力。

　　不提新零售，回歸民生超市原點，進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，是否會給永輝帶來第二次重生的機會?

　　跟風(fēng)：沒有想清楚的“新零售”

　　在新零售浪潮開始之初，為了緩解線下困境，包括永輝在內(nèi)的進入者嘗試了幾乎所有的新業(yè)態(tài)。

　　“當(dāng)時，出現(xiàn)了很多新的業(yè)態(tài)，但沒有人確定哪一種會成功。很多時候，他們都非常焦慮。”一位北京新銳零售業(yè)高管告訴《中國企業(yè)家》。困惑與焦慮、追逐出路、不假思索地跟風(fēng)，是許多生鮮食品行業(yè)從業(yè)者在新零售探索中的共同感受。

　　2017年也被稱為“新零售元年”。今年，以阿里巴巴為依托，高舉“新零售”大旗，盒馬進入生鮮食品行業(yè)，京東、美團、蘇寧緊隨其后。大潤發(fā)、家樂福、沃爾瑪?shù)葌鹘y(tǒng)零售企業(yè)也相繼進入市場，新的零售領(lǐng)域開始“長生不老”。今年，“超級物種”公司永輝云創(chuàng)獲得騰訊46億元的戰(zhàn)略投資。在資本的幫助下，各方開始燒錢擴建和開店。

　　趕上新的零售店也給永輝帶來了“光環(huán)”。2018年1月，永輝股價達到11.83元的歷史高點，市值突破1000億元。

　　但好時光并不長。2018年，形勢發(fā)生了變化，永輝的衰落逐漸顯現(xiàn)。永輝財報顯示，2018年前三季度，永輝云創(chuàng)業(yè)務(wù)虧損達6.17億元。2016年至2018年，永輝云創(chuàng)連續(xù)三年虧損近10億元。

　　一地雞毛的不止永輝。河馬、美團小象生鮮等新型零售業(yè)態(tài)紛紛進入關(guān)店趨勢。盒馬創(chuàng)始人侯毅也自稱，他必須從“為自己的生命而跑”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;為自己的生命而跑”。在業(yè)態(tài)尚未貫通之前大規(guī)模開店，是新零售“鬧劇”下的行業(yè)“診斷”。

　　“別人做新生意時，我會反?。何义e了嗎?不走一條新的時尚之路，就像是一個錯誤。”這些高管表示，在那段時間里，他們似乎被資本控股，并嘗試了許多新的形式?；剡^頭來看，這些新業(yè)態(tài)的商業(yè)模式還不夠成熟。但當(dāng)時他們沉浸在“新零售”編織的產(chǎn)業(yè)升級的商業(yè)想象中，堅信新零售是行業(yè)的未來。

　　與此同時，前倉模式、社區(qū)團購、生鮮電子商務(wù)等一大批創(chuàng)業(yè)者也紛紛進入市場。

　　線下零售的競爭是多元化、全方位的。正是因為這些潛在的競爭，永輝在布局前陣地模式上也如法炮制，并做了永輝社區(qū)團購。但前沿陣地模式屬于資本消耗大的模式，可以貫穿部分地區(qū)，所以要走向全國并不那么容易。

　　“用戶習(xí)慣于在線遷移，但對接采用的是什么樣的模式?我可以拍拍腦袋說，現(xiàn)在大多數(shù)網(wǎng)絡(luò)模特都在賠錢。”這些高管表示，過去的新零售業(yè)是在用資本燒錢，以一種脫離正常運營的方式做網(wǎng)上業(yè)務(wù)。

　　這不是謊言。以近期上市的前沿陣地模式的新鮮度電商平臺為例，2020年日均優(yōu)秀新鮮度凈虧損將達到16.49億元;2020年鼎東凈虧損31.77億元，今年前三個月由去年同期的2.45億元增加到13.85億元;而赫馬鮮活一直被外界傳聞，大部分門店都處于虧損狀態(tài)。

　　B2B生鮮供應(yīng)鏈交易平臺的企業(yè)家向中國企業(yè)家解釋說，許多平臺的解決方案是互聯(lián)網(wǎng)+傳統(tǒng)渠道，但上游供應(yīng)鏈仍然是一個主要批發(fā)商和一個二級批發(fā)商“這相當(dāng)于在零售業(yè)安裝飛機發(fā)動機，但批發(fā)等貨源行業(yè)仍然是拖拉機，就像老牛拉破了車，拉不動。”

　　這位企業(yè)家認為，傳統(tǒng)的零售環(huán)節(jié)已經(jīng)很完善，在此基礎(chǔ)上，電子商務(wù)必須降低成本，低價銷售，以及倉儲、物流等服務(wù)成本。他直言：“如果我們不解決供應(yīng)鏈問題，我們只是一個搬運工，永遠會賠錢。”

　　打造一條好的供應(yīng)鏈，至少需要3到5年，甚至10年以上。”很多人沒有這種心態(tài)，渴望急功近利的人太多了。”。

　　對于在互聯(lián)網(wǎng)上起步的生鮮電子商務(wù)在線平臺來說，供應(yīng)鏈是一個巨大的挑戰(zhàn)。然而，永輝多年來一直在深耕供應(yīng)鏈，這本應(yīng)是其核心競爭力。然而，由于缺乏互聯(lián)網(wǎng)基因，目前公司的網(wǎng)上轉(zhuǎn)型受阻，這也是永輝面臨的難題。

　　內(nèi)耗：永輝云創(chuàng)的分歧

　　所有創(chuàng)新業(yè)務(wù)嘗試最初都是在永輝云創(chuàng)系統(tǒng)下進行的。

　　永輝云創(chuàng)成立于2015年，旨在為永輝提供創(chuàng)新的探索和服務(wù)。擁有超級物種、永輝生活app、永輝mini等業(yè)務(wù)。

　　在創(chuàng)新業(yè)務(wù)的探索上，永輝曾經(jīng)有過內(nèi)在的差異。

　　2018年6月，在股東大會上，張軒松曾曾表示，“對于超級物種，我和CEO張軒寧。他特別強調(diào)飲食，我認為重點應(yīng)該放在家里。”

　　2018年前三季度，永輝云創(chuàng)虧損達到6.17億元。2018年底，永輝云創(chuàng)脫離永輝上市主體。至于“分離”，一些業(yè)內(nèi)人士對中國企業(yè)家說，“上市公司需要考慮利潤，并給予投資者解釋。”資產(chǎn)剝離是出于經(jīng)營考慮。”

　　2019年下半年，永輝超市推出了與永輝生活app非常相似的永輝購物app。它改變了它的在線業(yè)務(wù)，并開始了它的家庭業(yè)務(wù)。此舉被認為是張宣松與張宣寧之間的嚴重分歧。這種“內(nèi)耗”持續(xù)不到一年就結(jié)束了。

　　2020年3月，界面曾報道稱，永輝蔬菜購物應(yīng)用將于月底被刪除，兩個應(yīng)用將合作發(fā)展家居業(yè)務(wù)。永輝的一位員工在接受界面采訪時透露，“這兩個平臺是兩套人性化操作，包括宣傳、推廣等活動，都有一定的內(nèi)耗。”

　　2020年7月31日，永輝公告稱，張宣寧以3.8億元將永輝云創(chuàng)20%股權(quán)轉(zhuǎn)讓給永輝超市，永輝超市持有永輝云創(chuàng)46.6%股權(quán)，再次成為其第一大股東。對于此次交易，永輝表示，正是考慮到永輝的生活應(yīng)用在公司業(yè)務(wù)中的重要性，重新獲得對永輝云創(chuàng)的控制權(quán)。該交易可以使公司更好地整合資源，提高網(wǎng)上業(yè)務(wù)的效率和服務(wù)質(zhì)量。

　　據(jù)永輝相關(guān)負責(zé)人介紹，再次回歸的永輝云創(chuàng)目前已與永輝超市整合。目前，兩個團隊在永輝總部合作，“對員工水平的管理和考核是統(tǒng)一的”

　　此外，永輝也在加快整合過去嘗試過的新業(yè)態(tài)。

　　據(jù)悉，永輝云創(chuàng)新體系下的超級品種將于2017年至2019年先后開設(shè)27家、46家和15家門店，繼2018年底永輝Mini開設(shè)首家門店后，2019年前三季度門店數(shù)量迅速增至510家。

　　疫情就像壓垮駱駝的最后一根稻草，讓超級物種等新的零售模式“水土不服”。

　　從2019年到2020年，永輝mini的數(shù)量將從573家減少到156家，到2021年第一季度，將進一步減少86家，只剩下70家，今年7月初，《中國企業(yè)家》再次查詢永輝生活app，發(fā)現(xiàn)只有福州和北京有一家超種店，其他城市沒有。

　　此外，流行過后，用戶習(xí)慣和店面需求的變化直接推動了商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變，尤其是社區(qū)團購的沖擊。如何“突圍”，成為傳統(tǒng)零售超市面臨的重要課題。

　　零售業(yè)的戰(zhàn)場一直在不斷調(diào)整和變化，海浪拍岸。即便是對于2020年以來蓬勃發(fā)展的社區(qū)團購，也有業(yè)內(nèi)人士表示，隨著行業(yè)競爭的加劇和資本回歸理性，預(yù)計今年下半年將迎來一波調(diào)整和洗牌。

　　7月7日，社區(qū)團購獨角獸同程生活宣告破產(chǎn)，被稱為“社區(qū)團購破產(chǎn)第一案”。

　　反思：出路在哪里?

　　4月30日，在2020年業(yè)績發(fā)布會上，張宣松反思了永輝過去的創(chuàng)新布局，“創(chuàng)新是一件非常困難的事情，需要一批核心團隊精英和有智慧、有實踐能力的人去做。”

　　于是，他聘請有10年技術(shù)經(jīng)驗的李松峰擔(dān)任永輝的CTO，并在北京成立了永輝科技的全資子公司。

　　在加入永輝之前，李松峰在京東工作了10年，深入?yún)⑴c了京東移動互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型、媒介平臺的建設(shè)和技術(shù)的外部賦能。此次加盟永輝后，李松峰將帶領(lǐng)團隊探索永輝的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路。

　　上述永輝人士表示，在永輝內(nèi)部，從董事長到高級管理層都達成了一個共識，就是要走出經(jīng)營、用戶、效率、業(yè)務(wù)的瓶頸只有一條路，那就是數(shù)字化“用技術(shù)和數(shù)字說話”是永輝改革的核心。

　　數(shù)字化轉(zhuǎn)型能否解決永輝的困境?

　　永輝說：“當(dāng)技術(shù)團隊能夠搭建底層數(shù)據(jù)和計算平臺，在運營的各個環(huán)節(jié)進行數(shù)字化改造，并不斷優(yōu)化、整合線上線下、家到店的業(yè)務(wù)，運營效率就會得到提高。”。

　　對于數(shù)字建設(shè)的投資，永輝高層給予中基層高度尊重和授權(quán)。

　　據(jù)永輝的一位開發(fā)商介紹，剛來永輝五六個月的時候，有很多急事要馬上處理。為此，他帶領(lǐng)團隊進行了幾次封閉式開發(fā)。例如，供應(yīng)鏈管理的發(fā)展，數(shù)據(jù)中心的發(fā)展和永輝應(yīng)用程序的修訂“我們希望在三個月內(nèi)對應(yīng)用程序進行多次修訂。至少與其他互聯(lián)網(wǎng)平臺相比，不會有大的弱點。”

　　隨著卓越美味、鼎東購物等線上生鮮電商平臺的逐日上市，生鮮正軌借助資本的競爭更加激烈。為了搶占用戶，時間尤為重要。

　　還有人才招聘和團隊建設(shè)。剛剛成立的北京永輝科技，在100天內(nèi)白手起家，迅速建立起一支100人的團隊。在包括上海永輝在內(nèi)的整個科技中心，短短半年多的時間里，就招收成立了1000多名技術(shù)人員?，F(xiàn)在，他們正在建造永輝的中間平臺。

　　據(jù)中國企業(yè)家稱，永輝線上和線下團隊，包括新的業(yè)務(wù)團隊，過去是分開的。通過中間平臺的建立，將原來的煙囪翻倒，換上融合系統(tǒng)。與互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)相比，永輝的中泰更為復(fù)雜。擬建的中泰至少有七八個大模塊，包括部分交易模塊、部分供應(yīng)鏈模塊和部分物流績效模塊。物流還包括大型中心倉庫、常溫倉庫、生鮮倉庫、終端性能和訂單配送，然后是最后三公里的路徑規(guī)劃。

　　變革：復(fù)雜的數(shù)字化之路

　　在2020年業(yè)績說明會上，張軒松透露，永輝管理團隊最近一直在討論，要進行轉(zhuǎn)型管理，他強調(diào)“是變革，不是改革”

　　為了滿足當(dāng)前的業(yè)務(wù)需求，永輝開始著力構(gòu)建扁平化的組織架構(gòu)。所有這些的前提是潛在的信息交換，這要求團隊員工有一致的價值觀，并對他們目前所做的事情有認同感。

　　在探索新零售業(yè)很長一段時間后，外界質(zhì)疑永輝：“永輝真的想知道自己未來轉(zhuǎn)型的路嗎?”

　　永輝相關(guān)人士表示：“現(xiàn)在很明顯，我們要走線上線下和供應(yīng)鏈一體化的道路。”。

　　在2020年業(yè)績說明會上，張永輝表示，永輝超市依托數(shù)千家門店資源，有能力、有信心通過新一輪自主創(chuàng)新，整合質(zhì)量、服務(wù)、經(jīng)營效率三大核心要素，率先打造新的零售模式。

　　但如何整合是個問題。目前，所有傳統(tǒng)零售商都在進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。無論是家樂福、沃爾瑪還是阿里支持的高新零售，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的復(fù)雜性“遠比想象的復(fù)雜”

　　作為傳統(tǒng)超市，永輝不同于互聯(lián)網(wǎng)平臺，具有明顯的地域特色和分散的數(shù)據(jù)。比如，過去，永輝的區(qū)域擴張，就是以其強大的幫扶引導(dǎo)方式，推動到各個區(qū)域。其業(yè)務(wù)細節(jié)也將圍繞這一地區(qū)的地域特色展開。因此，永輝的下線情況遠比我們看到的復(fù)雜。未來突破這一模式將是一個難點。

　　事實上，在中泰成立之前，永輝在數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面也曾要求“外援”。2017年12月，騰訊在永輝超市投資42億元，開始幫助永輝進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。不過，從最終結(jié)果來看，與第三方平臺的合作并沒有讓永輝成功。究其背后的原因，知情人士透露，表面上看，數(shù)字化是一個技術(shù)問題，但實際上是一個組織問題。

　　今后，永輝將首先結(jié)合自身實際，在本地區(qū)開展試點。根據(jù)規(guī)劃，將首先在福建和重慶進行一些供應(yīng)鏈和門店的數(shù)字化改造;在云南等地進行部分資源基地改造;所有渠道的整合將放在福建永輝總部。

　　如今，永輝的數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作如火如荼。整個過程就像積木。首先要建立一個基本的、標準化的底層。然而，這些努力遠遠不夠。“正在下山”的永輝能否再登山頂，仍是一個未知數(shù)。