現(xiàn)如今，日益增多的零售企業(yè)開始意識(shí)到用戶價(jià)值的重要性，致力于構(gòu)建一個(gè)新的會(huì)員管理系統(tǒng)。各類零售企業(yè)，如盒馬鮮生、超級(jí)物種等企業(yè)都在圍繞客戶貢獻(xiàn)和單一客戶價(jià)值上進(jìn)行深入的研究。新零售改革的核心必須從以商品為中心向以顧客為中心轉(zhuǎn)變，改革的最終目標(biāo)是創(chuàng)造顧客價(jià)值。

　　事實(shí)上，七八年前可能還沒有新的零售概念或全球概念，大多數(shù)改革只是基于數(shù)據(jù)的消費(fèi)者轉(zhuǎn)型。

　　直到阿里的馬云提出了新零這一新概念，包括阿里的逍遙子提出了全渠道，把這個(gè)新零售的概念提上來了。我們整個(gè)的理解是零售，其實(shí)有兩件事情，一個(gè)是高效供應(yīng)鏈，一個(gè)是對(duì)消費(fèi)者需求的洞察。那么我們主要研究的方向是消費(fèi)者需u求的洞察。

　　其實(shí)大家都清楚，整個(gè)中國(guó)零售企業(yè)的發(fā)展其實(shí)是伴隨著獲客成本的變化，在不斷的變化。

　　一.中國(guó)零售企業(yè)發(fā)展階段

　　整個(gè)中國(guó)零售業(yè)的發(fā)展分為以下幾個(gè)階段：

　　第一個(gè)階段是2000年到2005年，基本上就是線下零售粗放式發(fā)展了五年，這個(gè)時(shí)候基本上開店就能賺錢。

　　第二個(gè)階段是線下零售的一個(gè)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的五年，差不多是2006年到2010年，這個(gè)精細(xì)化主要體現(xiàn)在供應(yīng)鏈的精細(xì)化上。這個(gè)時(shí)候并不是開店就能賺錢了，需要你做各種品類的管理等等，貨架的管理，供應(yīng)鏈的優(yōu)化才能夠獲得一定的利潤(rùn)。

　　第三個(gè)階段把它定義成是2010、2011年到2015年，這五年的時(shí)間，基本上是電商這一塊的一個(gè)蓬勃發(fā)展年，其實(shí)也是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)紅利這五年。

　　現(xiàn)在可以看到2015年之后，純電商這塊也不靈了，為什么?撥開它發(fā)展的軌跡，你會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)是圍繞著獲客成本在變化。2000年到2005年這個(gè)時(shí)候房地產(chǎn)發(fā)展的比較快，其實(shí)房租還不很高，所以線下的獲客成本是不高的。那么2005年之后，房地產(chǎn)的發(fā)展使整個(gè)的房租提升，所以線下的獲客成本提高，粗放式管理已經(jīng)不行了。

　　那么，為什么2010年之后電商會(huì)OK?因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候是電商紅利，它的獲客成本是比較低的，即使粗放式的管理，也能夠cover掉你的運(yùn)營(yíng)成本，還是有一部分利潤(rùn)的。2015年之后，因?yàn)閮纱蠡ヂ?lián)網(wǎng)平臺(tái)形成壟斷，其實(shí)獲客成本又在增加，所以電商這一塊的盈利空間被壓縮掉了。

　　這個(gè)時(shí)候你會(huì)發(fā)現(xiàn)馬云也好，劉強(qiáng)東也好，他們一個(gè)提出了所謂的新零售，一個(gè)提出來所謂的無界零售，其實(shí)都是差不多的內(nèi)容。

　　一個(gè)從功能的角度出發(fā)，一個(gè)從消費(fèi)者的角度出發(fā)，而我們要談的主題是新零售人、貨、場(chǎng)里面的“人”這一塊的一個(gè)消費(fèi)者運(yùn)營(yíng)。

　　二.電商行業(yè)它所面臨的挑戰(zhàn)

　　01.整個(gè)營(yíng)銷的變化

　　之前線下做營(yíng)銷，尤其做精準(zhǔn)營(yíng)銷，其實(shí)只能叫活動(dòng)，因?yàn)橹皇谴蛘邸⒋黉N、滿減，它是對(duì)所有人做的，并不是對(duì)特定人群去做特定類型的營(yíng)銷活動(dòng)。此時(shí)的零售商和消費(fèi)者之間其實(shí)是沒有連接，也沒有感知的，就是你不知道你的消費(fèi)者是誰，你也不知道他需要什么，什么價(jià)格合適……你都不清楚，所以你只能做這種活動(dòng)，談不上營(yíng)銷。

　　在新零售的環(huán)境下，它應(yīng)該是什么情況?應(yīng)該是基于大數(shù)據(jù)的，基于人工智能對(duì)消費(fèi)者理解這個(gè)基礎(chǔ)上去玩的，針對(duì)一群人、一組人，甚至一個(gè)人的這種精準(zhǔn)的營(yíng)銷活動(dòng)。

　　包括我們?cè)诮o客戶做營(yíng)銷的時(shí)候，通過什么方式去做，通過什么渠道、用什么內(nèi)容，什么樣的策略，這完全是不一樣的。

　　02.供應(yīng)鏈的變化

　　供應(yīng)商跑過來說我有什么產(chǎn)品，家樂福、沃爾瑪上了，你們是不是也上?他說好，那我們也上。

　　他們根本不清楚自己為什么要上這個(gè)產(chǎn)品，也不知道它的價(jià)格帶、規(guī)格帶、品類各方面是不是符合這個(gè)社區(qū)周邊三公里、五公里消費(fèi)者的購(gòu)買需求。因此供應(yīng)鏈的挑戰(zhàn)，其實(shí)是采購(gòu)人為自己采購(gòu)，而不是在為消費(fèi)者采購(gòu)。

　　在新零售的環(huán)境下，每一個(gè)采購(gòu)都應(yīng)該是基于消費(fèi)者需求的洞察。比如不同的小區(qū)，房?jī)r(jià)是不一樣的，收入人群是不一樣的，客戶的購(gòu)買偏好是不一樣的，價(jià)格承受能力也是不一樣的。這時(shí)如何確定你的定價(jià)策略、品類的組合策略，還有整個(gè)產(chǎn)品的情況完全都是不一樣的。那么這個(gè)挑戰(zhàn)就是怎么樣能夠真正的基于線下位置、社區(qū)居民覆蓋的實(shí)際情況，去調(diào)整價(jià)格和品類。

　　三.如何建立以消費(fèi)者為中心的組織架構(gòu)

　　第一步要做的事情，老大的腦袋要轉(zhuǎn)變思路。

　　第二個(gè)是什么?我們要有一個(gè)獨(dú)立的組織架構(gòu)做保障。這個(gè)組織架構(gòu)，一般情況下應(yīng)該是在集團(tuán)公司來擔(dān)任老大的一個(gè)會(huì)員運(yùn)營(yíng)中心。

　　第三塊就是整個(gè)公司的業(yè)務(wù)流程要發(fā)生改變，就是從商品采購(gòu)，營(yíng)銷企劃到售后服務(wù)，都轉(zhuǎn)向以顧客為中心的流程，顧客會(huì)在中間，采購(gòu)、服務(wù)、財(cái)務(wù)、物流、門店是在周邊的。

　　總部給接觸顧客的這些門店進(jìn)行賦能，門店可以更好的去了解顧客和服務(wù)好顧客，真正的把顧客當(dāng)成朋友和知己。

　　第四塊就是我們要建立起顧客的數(shù)據(jù)中心?，F(xiàn)在你會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)很可悲的事情，線下零售的pos交易里面的會(huì)員消費(fèi)占比，只有20——30%，也就是說你的顧客為什么來你不知道，為什么走你也不知道。

　　所以要建立起顧客的數(shù)據(jù)中心，這件事情是轉(zhuǎn)向顧客運(yùn)營(yíng)的一個(gè)非常重要的一步，我們要把各種數(shù)據(jù)沉淀下來。

　　目前99.99%的中國(guó)零售企業(yè)都沒做營(yíng)銷，天天就是開門做生意，等著別人來，還是交易思維，并不是用戶思維。他們關(guān)注的是當(dāng)前的每一筆交易賺不賺錢，而用戶思維考慮的是這個(gè)客戶在我這個(gè)企業(yè)的生命周期里面，我賺不賺錢，這才是一個(gè)核心點(diǎn)。