最新消息報(bào)道，連鎖零售模式現(xiàn)在越來越低迷，新的模式也正式到來，新零售，一個(gè)針對(duì)傳統(tǒng)零售企業(yè)嶄新的模式，企業(yè)該如何應(yīng)對(duì)低迷的連鎖零售模式，如何迎接新零售模式呢?

互聯(lián)網(wǎng)對(duì)全球發(fā)展的影響是巨大的，是多層次、多方面的。首先互聯(lián)網(wǎng)作為一種信息傳輸?shù)氖侄?，以其高效率，?duì)全球發(fā)展的影響有目共睹;其次，互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的高速發(fā)展，創(chuàng)造了新的電商零售模式，并獲得了快速發(fā)展;更為重要的是，在互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)思維已經(jīng)顛覆傳統(tǒng)思維方式、顛覆傳統(tǒng)科技理論、經(jīng)濟(jì)理論、管理理論。特別是在企業(yè)管理理論上顛覆性變革。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代顛覆了傳統(tǒng)時(shí)代的企業(yè)管理理論，比如現(xiàn)代企業(yè)管理理論體系有三位先驅(qū)：美國人弗雷德里克·泰勒基于動(dòng)作研究的“科學(xué)管理”;德國人馬克斯·韋伯的科層制、官僚制;法國人亨利·法約爾提出的關(guān)于組織內(nèi)部的一般管理理論。但在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這三位先驅(qū)的理論都被顛覆了。

首先，互聯(lián)網(wǎng)帶來了零距離。零距離意味著泰勒的科學(xué)管理不靈了。零距離要求從以企業(yè)為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐杂脩魹橹行?。用戶的需求都是個(gè)性化的。泰勒的科學(xué)管理是大規(guī)模制造，現(xiàn)在則要從大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制。

其次，去中心化，沒有領(lǐng)導(dǎo)。誰是員工的領(lǐng)導(dǎo)?不是他的上級(jí)，而是用戶，員工和用戶之間要直接對(duì)話。這就把馬克斯·韋伯的科層制顛覆了。為什么美國汽車商沒有競(jìng)爭(zhēng)過豐田?因?yàn)槊绹囍圃焐逃?4個(gè)層級(jí)，而豐田則要少得多。

第三，分布式。所有資源不是在內(nèi)部，而是在全球，這就顛覆了法約爾的一般管理理論。為什么一定要在內(nèi)部來做?為什么不可以吸引全球的資源?加拿大人唐·泰普斯科特和英國人安東尼·威廉姆斯撰寫的《維基經(jīng)濟(jì)學(xué)》有句話說得好，“全球就是你的研發(fā)部”。

同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的思維方式，已經(jīng)對(duì)80后，特別是90后、00后這幾代人的思維方式、生活方式，產(chǎn)生巨大影響，這種基于互聯(lián)網(wǎng)社會(huì)的思維方式、生活方式，必將反過來對(duì)經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、政治，包括快消品、零售業(yè)帶來巨大的影響。

分析互聯(lián)網(wǎng)思維方式、生活方式，與傳統(tǒng)方式相比，有以下特點(diǎn)：

開放：在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境里，社會(huì)變得更加開放，不論是國家、地區(qū)、企業(yè)、個(gè)人完全生活在一個(gè)開放的環(huán)境之中。以往的信息不對(duì)稱越來越弱化，每一個(gè)社會(huì)單元，都可以在互聯(lián)網(wǎng)上取得相同的信息;小企業(yè)、社會(huì)底層取得信息，不一定會(huì)慢于大企業(yè)和社會(huì)高層。對(duì)大企業(yè)、特殊社會(huì)群體來講的信息資源優(yōu)勢(shì)不再存在。

參與：互聯(lián)網(wǎng)對(duì)任何社會(huì)單元，都沒有區(qū)隔，人人都可參與，人人都可分享，人人都可成為一個(gè)主體。相對(duì)于傳統(tǒng)社會(huì)關(guān)系、市場(chǎng)關(guān)系、企業(yè)內(nèi)部管理關(guān)系、消費(fèi)者與零售店的關(guān)系來講，形成了明顯的去中心化。從一定意義上講，在互聯(lián)網(wǎng)上不存在科層制，只有平臺(tái)與用戶之分。

互動(dòng)：基于人們交往和自我實(shí)現(xiàn)的需求，從一定意義上互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)了全球互動(dòng)，最大限度的滿足了人類交往和自我實(shí)現(xiàn)的需求。通過實(shí)時(shí)在線，各個(gè)單元可以充分互動(dòng)。這種互動(dòng)，更進(jìn)一步加深了社會(huì)單元的交往，形成更緊密關(guān)聯(lián)，可以更好減少資源、信息錯(cuò)配，可以變現(xiàn)為更好的商業(yè)價(jià)值。

無邊界：互聯(lián)網(wǎng)本身就是無邊界的，它所帶來的就是對(duì)全球政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)發(fā)展影響的無邊界，帶來的是思維的無邊界。特別是對(duì)企業(yè)運(yùn)作帶來的無邊界的巨大影響。在互聯(lián)網(wǎng)社會(huì)里，任何企業(yè)不再像傳統(tǒng)企業(yè)意義上的完整的“小社會(huì)”，所有互聯(lián)網(wǎng)上的資源，都會(huì)成為企業(yè)的資源，企業(yè)可不需要單獨(dú)的研發(fā)機(jī)構(gòu)、單獨(dú)的信息部門、單獨(dú)的服務(wù)部門，互聯(lián)網(wǎng)所提供的各種資源可能會(huì)成本更低、質(zhì)量更優(yōu)、效率更高;傳統(tǒng)的目標(biāo)市場(chǎng)、商圈價(jià)值弱化，互聯(lián)網(wǎng)可以創(chuàng)造新的目標(biāo)市場(chǎng)、新的商圈;

0距離：互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)了各個(gè)社會(huì)單元之間的“0距離”，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)各個(gè)單元之間的“0距離”。使各個(gè)單元之間的交流、溝通、分享、管理變得非常簡(jiǎn)單，把各個(gè)單元之間的距離會(huì)變得越來越近。會(huì)使一些事情變得更加有效率，關(guān)系更加緊密。

生態(tài)系統(tǒng)：互聯(lián)網(wǎng)打破了以往的商業(yè)規(guī)則，把許多有價(jià)值的、可以標(biāo)上價(jià)格出售的東西，成為“免費(fèi)午餐”。生態(tài)系統(tǒng)成為書寫新的商業(yè)模式的主導(dǎo)?；ヂ?lián)網(wǎng)環(huán)境下，許多商業(yè)模式已經(jīng)發(fā)生顛覆。已經(jīng)由以往簡(jiǎn)單交換式的商業(yè)模式，變成為更深、更長(zhǎng)的商業(yè)模式;已經(jīng)由買賣式的商業(yè)模式，變成為更加復(fù)雜的商業(yè)模式。

自由選擇：互聯(lián)網(wǎng)增加人們的選擇空間，使一切包括消費(fèi)變得更加自由。

圈子、社群：互聯(lián)網(wǎng)使一些傳統(tǒng)的社會(huì)關(guān)系被淡化，一些基于互聯(lián)網(wǎng)的新的社會(huì)關(guān)系快速建立。微信群、網(wǎng)紅、粉絲越來越成為新的社會(huì)關(guān)系主導(dǎo)，并在發(fā)揮越來越大的影響。據(jù)有關(guān)報(bào)道，美國候任總統(tǒng)特朗普社交平臺(tái)粉絲量1700萬，影響巨大，甚至成為左右其勝選的決定因素。

情感：在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，被互聯(lián)網(wǎng)主導(dǎo)的80、90、00后一代人，他們的情感已基本上被互聯(lián)網(wǎng)所替代，他們的生活已完全互聯(lián)網(wǎng)化，并且這種生活方式，逐步向70、60甚至50后轉(zhuǎn)移，使更多的人成為了“手機(jī)一族”“低頭族”。人們的情感逐步被互聯(lián)網(wǎng)化。

總的講：貼近用戶、平等開放、口碑傳播是互聯(lián)網(wǎng)思維的最顯著、最突出的變現(xiàn)。

在互聯(lián)網(wǎng)思維的社會(huì)環(huán)境下，企業(yè)表現(xiàn)出來的不適應(yīng)：

在這種互聯(lián)網(wǎng)思維、互聯(lián)網(wǎng)社會(huì)、互聯(lián)網(wǎng)生活快速發(fā)展的今天，目前的企業(yè)，對(duì)這一社會(huì)、消費(fèi)者的巨大變化，反應(yīng)嚴(yán)重滯后。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代已經(jīng)形成，互聯(lián)網(wǎng)思維已經(jīng)對(duì)全球社會(huì)產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響，在中國社會(huì)已經(jīng)完全融入互聯(lián)網(wǎng)化的今天，企業(yè)在理念、體制、機(jī)制、流程、模式、分配等多方面表現(xiàn)出以下的不適應(yīng)：

----連鎖機(jī)制與互聯(lián)網(wǎng)化的不適應(yīng)：

連鎖機(jī)制是這二十年來連鎖零售業(yè)快速發(fā)展的重要模式，正因?yàn)檫B鎖化的發(fā)展模式，推動(dòng)了零售企業(yè)的快速發(fā)展。

連鎖零售模式的核心就是：標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制、流程化運(yùn)行、中心化管理。不論國際連鎖巨頭，還是國內(nèi)新興連鎖企業(yè)，都是走的標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制，到目前造成的結(jié)果，正如國務(wù)院文件所指出的“千店一面”;

企業(yè)內(nèi)部嚴(yán)格的流程化管理，包括各個(gè)專業(yè)的流程化、各個(gè)環(huán)節(jié)的流程化。流程化從一定意義上講可以解決企業(yè)內(nèi)部的管理效率問題，但帶來的問題是各個(gè)環(huán)節(jié)的機(jī)械化、流水線式的被動(dòng)執(zhí)行;

對(duì)所有的連鎖企業(yè)都表現(xiàn)為高度的中心化管理，也就是總部高度集權(quán)，對(duì)開店規(guī)劃、商品采購、商品配置等一切，完全置于總部的統(tǒng)一管理之下。

目前分析，這種連鎖機(jī)制與互聯(lián)網(wǎng)思維完全背道而馳，連鎖零售模式正在失靈。這種連鎖模式，在目前的互聯(lián)網(wǎng)社會(huì)環(huán)境下，不論對(duì)顧客一端、還是對(duì)供應(yīng)商一端、還是在企業(yè)內(nèi)部對(duì)門店端、員工端來講，都表現(xiàn)出與當(dāng)前社會(huì)思維文化的不適應(yīng)。

導(dǎo)致的是嚴(yán)重錯(cuò)配：門店越來越脫離顧客、企業(yè)越來越脫離社會(huì)資源、總部越來越脫離門店、上級(jí)越來越脫離下級(jí)。這種局面的發(fā)展，是非常危險(xiǎn)的。

----高度的中心化：連鎖企業(yè)的中心化管理，在一定歷史時(shí)期發(fā)揮了效率和規(guī)模的價(jià)值作用，但在目前的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，已不適應(yīng)，他的效率價(jià)值、規(guī)模價(jià)值已經(jīng)發(fā)揮反向作用。

在總部高度集權(quán)，店長(zhǎng)、更不要說一般員工能夠發(fā)揮主動(dòng)權(quán)的體制下，造成企業(yè)內(nèi)部的氛圍是：“總部有勁使不上、門店基層有勁使不出”的局面，看是有明確的環(huán)節(jié)之間、部門之間、總部與門店之間的職責(zé)，但在問題面前，表現(xiàn)出企業(yè)運(yùn)行的混亂、無序。

走訪目前市場(chǎng)上的很多家企業(yè)的門店，店面確是按照總部的標(biāo)準(zhǔn)化開出來的門店，整齊規(guī)范，但生意很差。在這種情況下，聽到的是總部對(duì)門店、門店對(duì)總部的相互埋怨，是相互之間的無可奈何。在業(yè)績(jī)發(fā)生嚴(yán)重下滑的情況下，甚至找不到一個(gè)真正能承擔(dān)責(zé)任的部門和環(huán)節(jié)。這種情況已經(jīng)非常嚴(yán)重，外資連鎖巨頭企業(yè)，包括賣場(chǎng)、便利店、百貨企業(yè)表現(xiàn)的更為突出。

這一嚴(yán)重不正常的企業(yè)運(yùn)行，是非?？膳碌?。企業(yè)運(yùn)行的質(zhì)量與效率之所在，最為關(guān)鍵的是要企業(yè)的各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)部門、各個(gè)層級(jí)都能夠最大限度的發(fā)揮自己的作用，最大程度的發(fā)揮自己的能動(dòng)性、創(chuàng)造性。

中心化模式的企業(yè)運(yùn)行體制，與當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)思維模式環(huán)境下，嚴(yán)重背離，致使企業(yè)不論在內(nèi)部、還是在外部都將發(fā)生嚴(yán)重的資源浪費(fèi)、嚴(yán)重內(nèi)耗、到處掣肘的運(yùn)行結(jié)果，必須要予以變革。

----企業(yè)的管理運(yùn)行效率越來越低：

用顧國建先生在十幾年前給連鎖超市下的定義當(dāng)中講的：連鎖超市是采用大工業(yè)的分工機(jī)理，實(shí)行專業(yè)化的分工管理。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的今天，傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)意義上的分工原理正在被顛覆。許多企業(yè)、許多商業(yè)模式正在變得越來越讓人看不懂，到底是制造企業(yè)、還是服務(wù)企業(yè)、還是高科技企業(yè)。

制造企業(yè)與流通企業(yè)的界限越來越模糊。企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)專業(yè)的運(yùn)行變得越來越交叉，企業(yè)許多的創(chuàng)新、研發(fā)，不是來自研發(fā)部門，而是來自客戶需求。

在此環(huán)境下，“采用大工業(yè)的分工機(jī)理，實(shí)行專業(yè)化的分工管理”的連鎖零售企業(yè)，其企業(yè)管理的效率越來越低下。遠(yuǎn)離門店的、但掌握大權(quán)的總部;遠(yuǎn)離門店市場(chǎng)的采購部門;遠(yuǎn)離門店顧客需求的品類管理部門;脫離門店的營運(yùn)部門。

為了每一項(xiàng)業(yè)務(wù)決策，需要總部采購、品類部門、運(yùn)營部門的反復(fù)協(xié)調(diào)。規(guī)劃一個(gè)促銷需要一到兩個(gè)月的時(shí)間。

這樣的企業(yè)管理效率，這樣的責(zé)任不清的企業(yè)管理模式，是嚴(yán)重不能適應(yīng)當(dāng)前環(huán)境下的經(jīng)營需要的。必須要予以徹底變革。

----嚴(yán)重缺乏參與、互動(dòng)的企業(yè)模式：

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，參與與互動(dòng)已成為一種非常重要的社會(huì)習(xí)慣與有效鏈接方式。參與與互動(dòng)是一種手段，但最終會(huì)產(chǎn)出效果極佳的經(jīng)營成果。目前連鎖零售企業(yè)的經(jīng)營與企業(yè)管理，嚴(yán)重缺乏與顧客、企業(yè)內(nèi)部、其他社會(huì)資源的有效互動(dòng)。

表現(xiàn)在：企業(yè)以自我的方式開店;顧客與門店之間、企業(yè)之間是簡(jiǎn)單的購買關(guān)系;顧客之于門店就是簡(jiǎn)單的購物場(chǎng)所;門店、企業(yè)與顧客之間缺乏有效鏈接;顧客在消費(fèi)前、消費(fèi)中、消費(fèi)后缺乏參與與互動(dòng);企業(yè)與顧客之間除了購買關(guān)系之外沒有任何的價(jià)值關(guān)系。這種關(guān)系必然導(dǎo)致的是脆弱、不穩(wěn)定。在目前如此競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境下，在顧客更多消費(fèi)選擇的環(huán)境下，如此的顧客關(guān)系，難以維系與支持零售企業(yè)的健康發(fā)展。

企業(yè)必須要結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代顧客所表現(xiàn)出來的參與、互動(dòng)的需求，借助互聯(lián)網(wǎng)手段，創(chuàng)造更多的機(jī)會(huì)，提供更多的條件與顧客保持參與與互動(dòng)，并且以有價(jià)值的參與與互動(dòng)，切實(shí)強(qiáng)化與顧客的有效鏈接。保持緊密、穩(wěn)定、健康的顧客關(guān)系。

包括在企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作上，也要?jiǎng)?chuàng)造更多的總部與門店，上級(jí)與下級(jí)的參與、互動(dòng)，保持實(shí)時(shí)在線，保持緊密鏈接。

----嚴(yán)格的企業(yè)邊界：

早在十多年前，彼得·圣吉在第五項(xiàng)修煉中，就指出了無邊界企業(yè)的發(fā)展趨向。互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，已使企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)了無邊界。

包括：企業(yè)資源的無邊界、企業(yè)管理的無邊界、企業(yè)發(fā)展的無邊界。目前，連鎖零售企業(yè)可以借助互聯(lián)網(wǎng)整合取得更多的包括商品資源在內(nèi)的更多經(jīng)營資源，可以獲取更多的企業(yè)管理資源，實(shí)現(xiàn)服務(wù)外包，可以實(shí)現(xiàn)更大的無邊界發(fā)展。

但現(xiàn)實(shí)中，零售企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)的無邊界思維還存在較大差距：企業(yè)在資源整合與獲取方面，特別是商品資源還局限在傳統(tǒng)領(lǐng)域、區(qū)域市場(chǎng)、傳統(tǒng)經(jīng)銷商，還陷于以傳統(tǒng)的思維：賬期、扣點(diǎn)組織商品;企業(yè)還多是以一種重資產(chǎn)、全功能、自我為中心的企業(yè)管理發(fā)展模式，這與一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展模式，存有差距。

----傳統(tǒng)簡(jiǎn)單化的商業(yè)模式：

傳統(tǒng)零售的商業(yè)模式是簡(jiǎn)單的買賣+促銷的商業(yè)模式。這是一種非常簡(jiǎn)單的商業(yè)模式。在這種商業(yè)模式基礎(chǔ)上建立起來的零售與顧客的關(guān)系，是非常純粹的買賣關(guān)系。這種關(guān)系非常脆弱、非常不穩(wěn)定。即便是目前一些企業(yè)加大會(huì)員的管理力度，也沒有根本上的突破。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，在互聯(lián)網(wǎng)思維的環(huán)境下，增強(qiáng)零售企業(yè)與顧客的情感價(jià)值最為重要。只有建立在顧客對(duì)零售企業(yè)信任與更多價(jià)值基礎(chǔ)上的顧客關(guān)系，才是最穩(wěn)定、最有價(jià)值的顧客關(guān)系。

增強(qiáng)零售企業(yè)的情感與價(jià)值，就是要準(zhǔn)確把握消費(fèi)需求，把握消費(fèi)者的重點(diǎn)關(guān)切，重視消費(fèi)購物體驗(yàn)，做好一切針對(duì)消費(fèi)者的服務(wù)細(xì)節(jié)。核心是要把消費(fèi)者作為第一來對(duì)待。在未來零售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈的市場(chǎng)環(huán)境中，與消費(fèi)者的情感交流，建立信任，必將是零售企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，提升業(yè)績(jī)，健康發(fā)展的最主要措施。

----缺乏有效的鏈接手段：

目前，實(shí)時(shí)鏈接已經(jīng)成為一種社會(huì)常態(tài)。實(shí)時(shí)鏈接是互聯(lián)網(wǎng)社會(huì)的重要標(biāo)志。但零售企業(yè)嚴(yán)重缺乏對(duì)這一現(xiàn)象的關(guān)注，缺乏采取有效的手段與顧客實(shí)時(shí)鏈接，缺乏有價(jià)值的內(nèi)涵保持與顧客的有效連接。

鏈接是一種手段，但它必將轉(zhuǎn)化為一種非常重要的商業(yè)價(jià)值。實(shí)時(shí)鏈接可以黏住顧客、增強(qiáng)企業(yè)價(jià)值、實(shí)時(shí)信息推送。實(shí)時(shí)鏈接，空間無限。

目前連鎖化零售模式正在失靈，突出表現(xiàn)在：

對(duì)市場(chǎng)變化反應(yīng)失靈：目前的連鎖零售企業(yè)，完全按照一種標(biāo)準(zhǔn)化、格式化的開店模式，包括百貨店、大賣場(chǎng)、超市、便利店以及各類專業(yè)店。也就是零售企業(yè)以自我不變的模式，去應(yīng)對(duì)不同地區(qū)、不同區(qū)域、不同消費(fèi)能力、不同競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的消費(fèi)需求。而忽略的是不同地區(qū)、不同區(qū)域、不同消費(fèi)能力、不同競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的差異。已經(jīng)嚴(yán)重脫離了每個(gè)店所面對(duì)的真實(shí)的消費(fèi)需求，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)失靈，是嚴(yán)重的以自我為中心，忽略對(duì)顧客需求把握的表現(xiàn)。導(dǎo)致的是千店一面。這種現(xiàn)狀，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)一般的情況下是可以的，但在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈的情況下，是非常不適應(yīng)的。

對(duì)消費(fèi)變化反應(yīng)失靈：當(dāng)前，消費(fèi)的變化是更加追求個(gè)性化、多樣化。而從零售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境來分析，必須發(fā)展差異化經(jīng)營，才能克服目前的零售經(jīng)營的困境。

顧客的需求是在不斷變化的。并且這種變化的速度，會(huì)隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、社會(huì)的進(jìn)步、收入的增加越發(fā)會(huì)加快。

顧客的需求簡(jiǎn)單來講分為三個(gè)層次：現(xiàn)實(shí)需求、潛在需求、個(gè)性化需求。現(xiàn)實(shí)需求是已經(jīng)表現(xiàn)出來的需求，潛在需求是已經(jīng)存在、但尚未表現(xiàn)出來的需求。在目前，消費(fèi)已經(jīng)達(dá)到一定層次的階段，現(xiàn)實(shí)需求的份額在變小，潛在需求的份額在變大，也就是說消費(fèi)者在逐步產(chǎn)生越來越大的潛在需求，這個(gè)市場(chǎng)越來越大，但是這個(gè)需求需要零售人去把握、挖掘，你把握住了，挖掘出來了，就是一個(gè)巨大的消費(fèi)市場(chǎng)。如現(xiàn)在已經(jīng)形成的孕嬰童市場(chǎng)、休百市場(chǎng)、運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)等等。

必須打破目前百貨、賣場(chǎng)、超市、便利店、專業(yè)店各個(gè)零售業(yè)態(tài)門店的定格的格式化，必須打破企業(yè)在門店發(fā)展上的統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化。這種定格的格式化、標(biāo)準(zhǔn)化，完全失去了對(duì)顧客的吸引，顧客完全失去了“逛商店”的價(jià)值，只能滿足顧客基本的消費(fèi)需求。必須要通過個(gè)性化的變革，打破消費(fèi)者對(duì)百貨店、大賣場(chǎng)、超市、便利店的定格，打破顧客對(duì)零售企業(yè)品牌的定格。

對(duì)門店變化反應(yīng)失靈：目前的連鎖企業(yè)，嚴(yán)重忽略了對(duì)企業(yè)各個(gè)門店的關(guān)注，必須明確，連鎖企業(yè)的健康發(fā)展，是建立在所有門店良性運(yùn)行的基礎(chǔ)上。企業(yè)必須要建立基于各個(gè)門店消費(fèi)變化的快速反應(yīng)機(jī)制。要從總部到門店，形成對(duì)消費(fèi)變化跟蹤、分析、研究的機(jī)構(gòu)與辦法，能夠根據(jù)每個(gè)門店的市場(chǎng)變化，及時(shí)采取調(diào)整措施，防止發(fā)生嚴(yán)重背離。

對(duì)企業(yè)內(nèi)部變化反應(yīng)失靈：目前，連鎖企業(yè)普遍的、越來越嚴(yán)重的表現(xiàn)為：企業(yè)管理效率降低、成本上升、離職率升高等問題。分析造成這一問題的主要根源是連鎖零售機(jī)制與當(dāng)前的互聯(lián)網(wǎng)社會(huì)思維極不適應(yīng)。在總部高度集權(quán)，店長(zhǎng)、更不要說一般員工能夠發(fā)揮主動(dòng)權(quán)的體制下，造成企業(yè)內(nèi)部的氛圍是：“總部有勁使不上、門店基層有勁使不出”的局面，看似有明確的環(huán)節(jié)之間、部門之間、總部與門店之間的職責(zé)，但在問題面前，表現(xiàn)出企業(yè)運(yùn)行的混亂、無序。

中心化模式的企業(yè)運(yùn)行體制，與當(dāng)前互聯(lián)網(wǎng)思維模式環(huán)境下，嚴(yán)重背離，致使企業(yè)不論在內(nèi)部、還是在外部都將發(fā)生嚴(yán)重的資源浪費(fèi)、嚴(yán)重內(nèi)耗、到處掣肘的運(yùn)行結(jié)果，必須要予以變革。

如何進(jìn)行變革?主要應(yīng)從以下三個(gè)方面進(jìn)行調(diào)整：

去中心化：去中心化變革，是在當(dāng)前社會(huì)環(huán)境下，包括軍隊(duì)改革在內(nèi)的所有組織變革的重要方向。結(jié)合連鎖零售企業(yè)的實(shí)際，連鎖零售企業(yè)的去中心化變革，主要就是切實(shí)建立以門店為中心的組織定位，徹底強(qiáng)化門店的經(jīng)營權(quán)利、明確門店的主體經(jīng)營責(zé)任、全面提升門店的自主經(jīng)營能力，逐步把門店打造成自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我管理的經(jīng)營主體?？偛哭D(zhuǎn)變定位，轉(zhuǎn)變職能，由職權(quán)統(tǒng)攬、責(zé)任全擔(dān)、問題全包的管理中心，轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)新研究、門店指導(dǎo)服務(wù)、門店監(jiān)控等方面上來。

在這一方面，核心有兩點(diǎn)：

一是要把門店打造成獨(dú)立的創(chuàng)客組織，使門店自主經(jīng)營，獨(dú)立承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任，自負(fù)盈虧，從而最大限度的解決責(zé)任主體問題，調(diào)動(dòng)門店的經(jīng)營創(chuàng)造力和主動(dòng)性。

二是關(guān)鍵在于總部的職能轉(zhuǎn)變：

--要放權(quán)：要把關(guān)系到門店的經(jīng)營自主權(quán)全部下放到門店，包括門店規(guī)劃、布局調(diào)整、商品組織、促銷組織，以及必要的人、財(cái)權(quán)利;

--要轉(zhuǎn)變職能：總部要把工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)變到研究創(chuàng)新發(fā)展、為門店提供強(qiáng)有力的專業(yè)指導(dǎo)服務(wù)、培訓(xùn)服務(wù)，以及加強(qiáng)門店的監(jiān)控管理上來?？偛恳蔀殚T店的支援中心，成為門店強(qiáng)大的資源后盾，成為企業(yè)的人才培養(yǎng)基地，并能保證在放權(quán)后，門店能夠健康經(jīng)營。

--降低成本、提高效率：目前連鎖零售企業(yè)的運(yùn)營成本大頭在總部，影響企業(yè)運(yùn)行效率的源頭在總部?？偛恳獕嚎s各項(xiàng)成本，從各個(gè)方面提升運(yùn)行效率。

組織扁平化：結(jié)合當(dāng)前連鎖企業(yè)實(shí)際需要，要徹底變革目前連鎖企業(yè)的正三角型的組織架構(gòu)，建立網(wǎng)狀化的扁平組織架構(gòu)。結(jié)合去中心化的變革，在總部職能變革的同時(shí)，調(diào)整總部組織結(jié)構(gòu)，重點(diǎn)從壓縮采購環(huán)節(jié)、商品管理環(huán)節(jié)以及非商品經(jīng)營環(huán)節(jié)的部門設(shè)置、崗位設(shè)置，該取消的取消，該下放門店的下放門店。使總部變成組織簡(jiǎn)單、運(yùn)行高效、監(jiān)控有力地總部組織。

流程倒三角化：要根據(jù)目前以消費(fèi)者為中心、門店為中心的經(jīng)營定位，全面變革企業(yè)流程，要由以商品為中心、總部為中心的企業(yè)業(yè)務(wù)及各項(xiàng)流程，變革為以對(duì)消費(fèi)者快速反應(yīng)為中心，以門店為中心的流程重構(gòu)。切實(shí)提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)、對(duì)消費(fèi)者、對(duì)門店的快速反應(yīng)響應(yīng)能力。

連鎖零售企業(yè)組織機(jī)制的變革，是一項(xiàng)非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及到企業(yè)各個(gè)方面的重大變革。目前有三大變革值得借鑒：

海爾的組織變革：目前，海爾企業(yè)經(jīng)過幾年的努力，已成功實(shí)現(xiàn)由一個(gè)傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)，變身為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的新組織企業(yè)。為創(chuàng)建互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，海爾在戰(zhàn)略、組織、員工、用戶、薪酬和管理六個(gè)方面進(jìn)行了顛覆性探索，打造出一個(gè)動(dòng)態(tài)循環(huán)體系，加速推進(jìn)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。

在戰(zhàn)略上，建立以用戶為中心的共創(chuàng)共贏生態(tài)圈，實(shí)現(xiàn)生態(tài)圈中各攸關(guān)方的共贏增值;

在組織上，變傳統(tǒng)的自我封閉到開放的互聯(lián)網(wǎng)節(jié)點(diǎn)，顛覆科層制為網(wǎng)狀組織。在這一過程中，員工從雇傭者、執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者、動(dòng)態(tài)合伙人，目的是要構(gòu)建社群最佳體驗(yàn)生態(tài)圈，滿足用戶的個(gè)性化需求。

在薪酬機(jī)制上，將“企業(yè)付薪”變?yōu)?ldquo;用戶付薪”，驅(qū)動(dòng)員工轉(zhuǎn)型為真正的創(chuàng)業(yè)者，在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值;

在管理創(chuàng)新上，通過對(duì)非線性管理的探索，最終實(shí)現(xiàn)引領(lǐng)目標(biāo)的自演進(jìn)。

阿米吧、小組制變革：結(jié)合阿米吧模式的組織變革實(shí)踐，既目前一些電商企業(yè)如韓都衣舍小組制的成功做法，阿米吧模式、小組制模式值得借鑒。其核心是把企業(yè)經(jīng)營當(dāng)中按照客戶或按照企業(yè)品牌，打造成若干個(gè)小型經(jīng)營組織單體，這些小型組織可以自我組織，自選組織負(fù)責(zé)人，在組織內(nèi)部自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧，企業(yè)為每一個(gè)小組織創(chuàng)建相對(duì)寬松的經(jīng)營環(huán)境，創(chuàng)造良好的經(jīng)營條件，每一個(gè)小組織實(shí)際都是一個(gè)具有創(chuàng)新、發(fā)展活力的創(chuàng)客組織。

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