從今年春節(jié)開始，受疫情影響下零售行業(yè)的發(fā)展危機(jī)越來越嚴(yán)重，實(shí)體店轉(zhuǎn)型迫在眉睫，造成的零售業(yè)虧損以億為單位。從新零售模式提出至今，轉(zhuǎn)型的企業(yè)不在少數(shù)，堅(jiān)守自我的企業(yè)同樣很多，今天我們來看看新零售模式的現(xiàn)況有什么問題?未來演變是怎樣的?

　　首先，我們來看看新零售模式下的零售行業(yè)發(fā)展現(xiàn)況。

　　第一，線上影響弱于線下，生鮮電商變“危”為“機(jī)”。從封城到小區(qū)封閉式管理，由于出門受限，線下購買需求開始流向線上。主要電商平臺(tái)在民生品類上錄得顯著銷售增長;生鮮電商迎來突破;O2O、社群、直播成為線下門店自救手段。

　　第二，近場受創(chuàng)小于遠(yuǎn)場。對(duì)于貼近社區(qū)的超市、便利店、社區(qū)生鮮店等近場業(yè)態(tài)來說，生鮮和生活必需品的核心需求依然強(qiáng)勁，負(fù)面影響主要來自一部分政策性閉店要求和防疫措施帶來的成本上升;而遠(yuǎn)場業(yè)態(tài)如購物中心、百貨、品類專業(yè)店、餐飲則普遍“休克”，現(xiàn)金流危機(jī)嚴(yán)重。

　　第三，大平臺(tái)韌性強(qiáng)于小平臺(tái)。在面對(duì)疫情的反應(yīng)速度、調(diào)度能力、運(yùn)營彈性上，大平臺(tái)顯示出了更強(qiáng)的優(yōu)勢。例如，面臨突如其來的運(yùn)營人力瓶頸時(shí)，阿里和京東調(diào)動(dòng)了餐飲企業(yè)的富裕人力，蘇寧旗下的家樂福O2O征調(diào)了蘇寧電器店的人員;但是像每日優(yōu)鮮、叮咚買菜就缺乏這種大平臺(tái)的騰挪空間。由細(xì)微見大勢，疫情之后，行業(yè)洗牌會(huì)更加猛烈。

　　結(jié)合疫情發(fā)展至今的零售前線反饋，科爾尼認(rèn)為，疫情過后，即疫情結(jié)束之后的1-2年內(nèi)，零售業(yè)將在以下四大方向上加速演變：

　　深度線上化——以生鮮為代表的線下零售“最后護(hù)城河”被攻克，下沉市場深度洗禮，電商進(jìn)一步擴(kuò)張的需求端瓶頸被打破。但運(yùn)營效率問題日益凸顯。

　　社群化和碎片化——“O2O+社群”成為疫情中線下門店的自救手段，小程序、直播、短視頻各顯神通。由海量線下門店自發(fā)組織的社群流量，加劇消費(fèi)場景的碎片化。

　　無人化——經(jīng)過疫情的洗禮，消費(fèi)者對(duì)無人服務(wù)的心理壁壘被打破，企業(yè)對(duì)運(yùn)營效率的關(guān)注愈加迫切，兩方結(jié)合，將打開無人技術(shù)在零售業(yè)前端和后端的諸多應(yīng)用場景。

　　平臺(tái)式整合——2019年艱難環(huán)境疊加當(dāng)前疫情，中小零售商危機(jī)深重，面臨一輪洗牌。阿里、美團(tuán)、京東、蘇寧等大型平臺(tái)，在危機(jī)中展現(xiàn)了極高的動(dòng)員能力和技術(shù)驅(qū)動(dòng)優(yōu)勢。強(qiáng)者愈強(qiáng)，大型平臺(tái)更有能力在危機(jī)下生存和成長，并且大型生態(tài)體系將加速以平臺(tái)化模式對(duì)小型連鎖、獨(dú)立店的收編。

　　以上就是關(guān)于新零售現(xiàn)況和未來演變的全部內(nèi)容，在現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展下，新零售的發(fā)展已經(jīng)開始奔向成熟，新的零售概念已經(jīng)出現(xiàn)在市場當(dāng)中，了商業(yè)想要獲得更多更好的發(fā)展，就需要深入到行業(yè)中，從而改善自己，來獲得相應(yīng)的新零售突破。