在不久前實體店還一直在爭奪線下市場，到過去的一年實體店開始了線上化，那么實體店線上化這一年到底經(jīng)歷了什么呢?

2017年的這個時間，業(yè)界一項調(diào)查顯示，大多數(shù)業(yè)內(nèi)人士認為數(shù)字化轉型，推動線下一體化是零售業(yè)必然選擇，其中超過49%的零售企業(yè)已經(jīng)提前布局。如果我們把當時這項調(diào)查作為實體店集中“線上化”的起點，一年過去后，實體店“線上化”進展如何?有哪些趨勢值得關注?

《第三只眼看零售》發(fā)現(xiàn)，最早一批發(fā)力線上化運營的零售商，已經(jīng)出現(xiàn)盈利樣板。此外，零售業(yè)界對線上賦能平臺的選擇、線上業(yè)務的運營、線上與線下的定位等方面有了新的探索，值得關注。

在商超領域，世紀聯(lián)華于近日宣布其日均履約訂單超過8000單，線上板塊開始盈利;在品類專業(yè)店中，百果園早在2017年8月便宣布其線上業(yè)務占據(jù)整體業(yè)務量12%左右，實現(xiàn)線上規(guī)模化盈利;而在大賣場業(yè)態(tài)，高鑫零售日前公告稱其凈利潤同比增長14.9%，是由于電子商務平臺所產(chǎn)生的虧損減少所致。例如大潤發(fā)優(yōu)鮮APP在2017財年開始盈利。

上述盈利樣板出現(xiàn)，一方面證明了實體零售商通過自建APP或接入美團、餓了么、京東到家、閃電購、多點DMALL等賦能平臺，是帶來業(yè)績增量的重要渠道。例如百果園線上訂單來源與線下傳統(tǒng)客群重合度為14%，在一定程度上解釋了線上訂單并非出自線下固有客流。

這使得布局線上的實體零售商在數(shù)量上成數(shù)倍增長，發(fā)力線上渠道成為業(yè)界共識;在區(qū)域上則向更廣更深的三四線市場滲透。據(jù)某第三方賦能平臺負責人表示，與其對接的零售企業(yè)最遠可至青海區(qū)域。

另一方面，部分零售商線上盈利后，說明其跑通既有模式，下一步則是面對與日俱增的線上竟品，如何塑造核心競爭力?《第三只眼看零售》采訪近十家零售企業(yè)與第三方賦能平臺后發(fā)現(xiàn)，他們關注的下列三個焦點問題，是未來實體店升級線上板塊的重要方向。

其一，自建APP與接入第三方平臺并不矛盾，其中第三方平臺占據(jù)線上訂單60%以上是性價比相對較高的渠道選擇。部分實體零售商表示，自建APP是為了沉淀會員數(shù)據(jù)，為門店數(shù)字化運營打下基礎。但在發(fā)力線上的初始階段，將履約、配送等非核心業(yè)務外包能夠推動線上平臺快速盈利。

其二，線上日均訂單量不斷攀升，其中在50-100單，300-500單，以及突破1000單時，是實體零售商提升承載力需要攻克的節(jié)點。這就要求零售企業(yè)在線上運營時，分別從組織架構、商品結構、門店運營、營銷策劃、履約配送等多個環(huán)節(jié)形成一整套操作邏輯。

其三，實體店線上化未來能否成為新的盈利渠道，與企業(yè)一把手的重視程度緊密相關。類似于成立獨立電商事業(yè)部等策略不是重點，核心在于線上化運營的操盤團隊獲得的權限大小。尤其是在盈利之前，門店端、采購團隊、運營團隊等板塊出現(xiàn)“看好、觀望、疲憊”的心理態(tài)度是不少零售企業(yè)面臨的共同問題，因而制約實體店線上化發(fā)展。

接入第三方平臺出現(xiàn)普遍性

四大成本結構成考量重點

一年前，大部分實體零售商還在猶豫是否布局線上，不少企業(yè)自建APP卻效果平平乃至虧損，成了阻礙他們邁出第一步的前車之鑒。同時，接入第三方平臺如何使系統(tǒng)有效對接、保障數(shù)據(jù)安全也是零售企業(yè)質(zhì)疑的重點。但進入2018年后，上述問題被提起的頻率逐漸降低。正如某到家平臺相關負責人表示，“接入企業(yè)的線上數(shù)據(jù)好看，推動了不少零售商改變態(tài)度，從按兵不動到主動對接。”

在布局線上化過程中，為消費者提供到家服務是零售商的主流選擇，即以現(xiàn)有門店為基礎，通過開辟前置倉或改變門店布局、貨架陳列等方式，提升履約效率，定位一小時送達，從而服務于門店周邊三公里客群。

舉例來說，沃爾瑪、永輝、步步高、羅森、全家、7-eleven等企業(yè)先后接入京東到家;世紀聯(lián)華、蘇果、美宜佳、綠地等品牌通過閃電購中臺鏈接線上多個渠道，整體門店數(shù)超過1萬家;而多點DMALL、淘寶到家等平臺，也成為物美、大潤發(fā)等企業(yè)的線上化平臺。

在此過程中，除沃爾瑪、永輝等企業(yè)是以排他性形式接入京東到家外，大部分零售商傾向于全渠道布局，例如杭州聯(lián)華即有京東到家、有贊、鯨選APP、百度外賣、美團、餓了么、火星兔子等多個渠道。原因在于，多渠道布局意味著更多的流量入口，從成本結構來看性價比較高。

《第三只眼看零售》了解到，接入第三方平臺大體上有四大長期成本投入，其一是渠道費用，即與美團、餓了么、京東到家等平臺協(xié)商達成的分成比例;其二是維護線上運營的人力成本，運營前期，零售商大多是采用攤派形式利用門店現(xiàn)有人力資源，但當日均訂單突破一定體量，就需要相應的激勵體系與特定的人力崗位。以沃爾瑪為例，其單店揀貨員一般為1-2人。其三是線上運營費用，包括營銷成本、促銷補貼成本等。其四是配送成本，平均每單在8元左右。

在此基礎上，實體零售商基于不同的線上化目的，投入力度因戰(zhàn)略高度、人力成本、資本實力等因素差異較大，運營一年多來，逐漸呈現(xiàn)出規(guī)?；?、低成本盈利、出現(xiàn)線上增量等不同效果。

就拿近期宣布線上化盈利的世紀聯(lián)華來說，它從2017年5月正式投入線上化運營，成立鯨選事業(yè)部，目的是在改造大賣場的基礎上，開辟新的盈利渠道。因而，世紀聯(lián)華首先構建了信息中臺、商品中臺、履約中臺和內(nèi)容中臺，實現(xiàn)商品、營銷、會員以及第三方平臺的統(tǒng)一管理、對接。

其次，它為到家業(yè)務開展門店構建了前置倉體系，并嵌入揀貨系統(tǒng)，其門店履約人員配置也從現(xiàn)有人員兼職到兼職+部分專職。這使得世紀聯(lián)華2017年線上銷售近3億，日均履約訂單突破8000單。據(jù)其相關負責人透露，“世紀聯(lián)華已經(jīng)開始籌建獨立服務于線上化進程的智鯨科技有限公司。”

相比之下，以蘇果為代表的零售企業(yè)則更加慎重，蘇果相關負責人將其線上化戰(zhàn)略形容為借助第三方平臺來做，以輕資產(chǎn)運營形式小步試錯，目的是為周邊消費者提供到家服務。為此，蘇果的線上化進程呈現(xiàn)出“投入小、規(guī)模小、低成本盈利”的特點。

而美宜佳推動線上線下一體化的目的更多是為了建設線上會員體系，從經(jīng)營門店轉變?yōu)榻?jīng)營人。為此，它開辟了美宜佳微商城、小程序等渠道，為沉淀會員數(shù)據(jù)打基礎。據(jù)其相關負責人透露，美宜佳目前上線的門店數(shù)已經(jīng)突破500家，單月線上銷售額超過150萬元。

但據(jù)美宜佳會員中心總監(jiān)李芳曾表示，美宜佳還有三大難點需要解決，第一是消費者快進快出，但會員制繁瑣費時，弱連接怎么轉成強鏈接;第二是以優(yōu)惠為核心的運營風險難以控制，存在顧客粘性不強，資源利用率低等問題;第三是美宜佳難以和消費者形成場景化的持續(xù)互動。

告別粗放式運營

當前訂單峰值要成為下階段常態(tài)

“布局線上化前期，零售商關注的是如何從門店或是其他渠道導入流量，同時提高履約效率，從而攤薄運營成本。但運營一年多來，我們發(fā)現(xiàn)線上、線下的零售本質(zhì)最終都會回歸到商品、運營層面。區(qū)別在于，傳統(tǒng)的線下操作邏輯需要從經(jīng)營思維、組織架構、選品邏輯等多個方面重塑。”閃電購平臺相關負責人告訴《第三只眼看零售》。實體店線上化就像每年的“雙十一”一樣，今年的銷售峰值必須成為明年的常態(tài)。

此前，部分零售商上線到家平臺后淪入燒錢做規(guī)模怪圈，其重要原因就是在上線初期，便希望通過線上促銷等活動導入流量，迅速獲得規(guī)模優(yōu)勢。但如果沒有運營基礎打底，這些流量首先可能不是線上運營所需要的中高端年輕客群，而是被低價促銷吸引來的價值敏感性客群。其次，流量無法轉化為回購率較高的忠實客群，使零售商不得不長期通過促銷補貼做規(guī)模。

目前來看，在線上化過程中實現(xiàn)盈利的零售商通常有打基礎、導流量、沉淀數(shù)字化能力三個階段。在打基礎環(huán)節(jié)，零售商首先要確定線上平臺商品結構。他們一般是先通過第三方平臺獲取的全網(wǎng)銷售數(shù)據(jù)，大致抓取商品品類。但這里獲取的商品品類未必是適門店周邊三公里的消費習慣，零售商需要在此基礎上，通過每天30單到50單的線上自然增量，運營一個月后獲取精準對標門店的商品結構。

聯(lián)華華商相關負責人告訴《第三只眼看零售》，“我們每天會有數(shù)次動態(tài)商品調(diào)整，例如根據(jù)節(jié)氣、節(jié)假日、早餐、下午茶等特定消費場景重點推薦不同商品。其中呈現(xiàn)效果差異較大的商品圖及文字描述也是影響線上銷售的重要因素。尤其是在生鮮品類中，我們曾做過測試，通過不同角度、光度拍攝，設置賣點描述推出的水果，其銷量會出現(xiàn)40%至50%的上下浮動。”

隨著日均訂單數(shù)增長，零售商的承載能力即成為其線上化運營的考量重點。一般來說，50-100單，300-500單，以及1000單以上是三個關鍵性節(jié)點。在第一階段，賣場人員的思維轉換常常影響線上客群積累。某零售高管告訴《第三只眼看零售》，其賣場員工曾一度將線上訂單當作處理滯銷、臨期商品的渠道。這對線上化進程造成的影響主要有兩處，其一是導致客群流失，其二是影響線上口碑，通常1個差評帶來的負面影響往往需要8個好評才能補平。

當進入第二階段時，零售商的履約配送能力即成為關鍵問題。這里通常會出現(xiàn)兩種情況，一種是類似于沃爾瑪這樣排他性入駐京東到家的零售企業(yè)，由于京東到家訂單通常會根據(jù)區(qū)域攤派給不同門店，因而單量波峰波谷差異不大。據(jù)相關負責人表示，沃爾瑪通過前置倉篩選出高頻商品，通?？蓾M足70%的訂單揀貨需求。部分低頻商品可由理貨員在賣場臨時揀貨，一般1-2人即可。

另一種則是以世紀聯(lián)華為代表的全渠道線上化企業(yè)。除開辟前置倉外，它還在門店內(nèi)為揀貨員設置了相應的揀貨系統(tǒng)，將單一訂單拆分給不同區(qū)域的理貨員，從而提升揀貨效率。其關鍵在于拆單、合單兩步，由于拆單時沒有實物，世紀聯(lián)華通過系統(tǒng)處理即可完成，而在合單過程中，它為揀貨員設置有理貨區(qū)域，使揀貨員只需要根據(jù)特定動作處理。據(jù)了解，世紀聯(lián)華線上訂單平均可在45分鐘內(nèi)履約完成，其中揀貨員在前置倉內(nèi)揀貨只需2至3分鐘，在賣場內(nèi)揀貨需要15分鐘左右。

在第三階段，零售商要做就是在規(guī)?；瘍?yōu)勢下，沉淀會員數(shù)據(jù)，累積門店的數(shù)字化改造能力?！兜谌谎劭戳闶邸妨私獾?，某實體店此前營業(yè)時間為9點至21點，但通過線上銷售數(shù)據(jù)對比后發(fā)現(xiàn)，該門店晚上關店前線上訂單依然高漲，且21點至22點左右，大數(shù)據(jù)顯示其周邊客流沒有明顯減少。為此，該門店將營業(yè)時間延長至22點，使得銷售額提升8%，且21點至22點間產(chǎn)生的銷售額占據(jù)全天銷量的5.025%。

線上化成為行業(yè)共識

需企業(yè)一把手重點推動

在實體店布局線上化的過程中，企業(yè)“一把手”的愿景經(jīng)常會與具體執(zhí)行層面出現(xiàn)偏差?！兜谌谎劭戳闶邸吩诓稍L中發(fā)現(xiàn)，某區(qū)域零售企業(yè)高管對推動線上化進程十分迫切，并表示，“如果區(qū)域內(nèi)其他零售商率先接入到家服務平臺，那我們必然會落后一大截。”但在與其中層管理團隊交流時，相關負責人則表示到家服務尚未對當?shù)叵M者產(chǎn)生影響，到店消費習慣不太可能改變。

由此可以看出，實體店線上化要想開辟新的盈利渠道，就需要企業(yè)“一把手”重點推動。此前，零售商大多采用單點觸網(wǎng)形式發(fā)展，僅把線上當多分銷或推廣渠道，商品、庫存、會員、供應鏈等體系依然與線上割裂，使得相關數(shù)據(jù)無法沉淀，只能通過燒錢做規(guī)模。后來，部分零售企業(yè)開始成立電商事業(yè)部等相關部門，建立線上獨立的運營體系。但問題在于，由于線上線下體系相互獨立，首先是線上運營團隊缺少必要權限，在推動業(yè)務時阻力極大。其次則無法促進線下業(yè)務發(fā)展。

“某老牌區(qū)域零售企業(yè)，在線上業(yè)務盈利前期受到的阻力極大。例如我們是根據(jù)大數(shù)據(jù)選品，而采購團隊則堅持按照傳統(tǒng)邏輯進貨。而利益關聯(lián)不緊密的部門，對線上化的態(tài)度也會因為進展緩慢，從看好過渡到觀望、最后產(chǎn)生疲憊。”某企業(yè)線上化板塊負責人表示。

為此，如今有不少零售企業(yè)開始全面打通線上、線下的商品、系統(tǒng)、會員、供應鏈體系，從而積累全渠道的用戶服務和數(shù)據(jù)收集能力。例如步步高董事長王填在談到線上線下一體化時即表示，“實體店首先需要在現(xiàn)有存量里做增量。即既要把實體零售企業(yè)線下做大，同時也要快速切入到線上市場。其次，零售企業(yè)需要整合供應鏈。最后則是最重要的一塊，就是線上零售需要去挖掘線下流量，實現(xiàn)數(shù)字資產(chǎn)變現(xiàn)。”

如今步步高與京東、騰訊的合作，即代表了實體店線上化的一大方向。即騰訊負責數(shù)字化顧客，京東做數(shù)字化產(chǎn)品、步步高負責做數(shù)字化的場景和運營，三方希望先做出線上線下一體化產(chǎn)品，再推向線下企業(yè)共享。

《第三只眼看零售》認為，實體店線上化未來走向或呈現(xiàn)出“開放協(xié)作”態(tài)勢，即多方利用互聯(lián)網(wǎng)資源，例如移動支付平臺、數(shù)據(jù)平臺以及信用體系，從而驅(qū)動異業(yè)合作，跨業(yè)態(tài)共享數(shù)據(jù)與用戶。

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