最新消息，沃爾瑪作為連鎖零售店的先驅(qū)，同時(shí)也是零售業(yè)的巨頭之一，對新零售也開始戰(zhàn)略布局，處于新零售轉(zhuǎn)型時(shí)期，沃爾瑪如何才能扭轉(zhuǎn)局勢，重新獲得市場優(yōu)勢?

沃爾瑪是一家綜合型的商超，在全球15個國家擁有超過8000家店，是名副其實(shí)的零售業(yè)巨頭。而近兩年，沃爾瑪一直在尋求發(fā)展電商業(yè)務(wù)，直指亞馬遜。但即便如此，沃爾瑪在電商領(lǐng)域的發(fā)展依然還是要弱于亞馬遜，無論是市場份額，還是發(fā)展?jié)摿?。單拿商品品種來說，亞馬遜有2.6億種，而沃爾瑪上線的電商平臺中僅有6500萬種，要知道一個沃爾瑪超市的商品總共才有15萬種，對比這些數(shù)字你就應(yīng)該能體會到差別了。

去年沃爾瑪為了止損在全球范圍內(nèi)進(jìn)行關(guān)店、裁員，并且一直持續(xù)到了今年，一個是來自于租金的壓力，一個是來自于區(qū)域商業(yè)的競爭，大賣場的優(yōu)勢正在被逐漸削弱。便利的社區(qū)商業(yè)代替了大賣場滿足消費(fèi)者生活功能的需求，而那些服裝、小雜貨店、家電等毛利比較高的業(yè)態(tài)又被電商平臺分流，人們的購物習(xí)慣正在被改變、重塑，無人便利店、生鮮店的快速發(fā)展，使得類似于沃爾瑪、家樂福這樣的傳統(tǒng)賣場面臨巨大的危機(jī)。

傳統(tǒng)零售業(yè)進(jìn)軍電商的必然選擇

傳統(tǒng)零售業(yè)最大的優(yōu)勢就在于其龐大的線下流量，這些流量支撐著它們每日的銷售額，在電商并未像現(xiàn)在這么火爆，或者o2o模式、新零售并未盛行的時(shí)候，傳統(tǒng)零售便已經(jīng)開始被線上電商分流，到現(xiàn)在外賣、生鮮、團(tuán)購等生活化服務(wù)已經(jīng)深入到人們生活的各個領(lǐng)域，這種便利的生活方式，大大的擠壓了人門逛商場的時(shí)間，他們更愿意花時(shí)間去上網(wǎng)、聊天、逛網(wǎng)上商店。

沃爾瑪先是拿下了一號店，后又將一號店轉(zhuǎn)手給京東，如此搭上了京東這個巨頭級別的平臺，意圖也很明顯，在中國市場頻頻受挫的沃爾瑪希望借助京東的力量來重塑自己的線下業(yè)態(tài)，以圖通過新零售盤活自己的線下店，同時(shí)能借助京東的經(jīng)驗(yàn)來抵抗亞馬遜的全球攻勢，去理解新零售，擁抱電商。

而京東也希望可以在一號店和沃爾瑪身上得到進(jìn)軍新零售的籌碼，在國內(nèi)市場中先一步獲得渠道優(yōu)勢。作為全球知名企業(yè)，沃爾瑪看中的是京東的電商經(jīng)驗(yàn)和能力，當(dāng)然二者的合作必然是雙贏的局面。

此后，沃爾瑪和京東進(jìn)行了深入的合作，2016年年末，沃爾瑪再次增持京東股份又5%到12.1%，也因此成為京東第三大股東;沃爾瑪旗下山姆會員商店、全球官方旗艦店以及全球購官方旗艦店也相繼入駐了京東。

此外，京東旗下本地即時(shí)物流和生鮮商超O2O平臺“新達(dá)達(dá)”還獲得沃爾瑪5000萬美元戰(zhàn)略投資，整合各自在O2O到家服務(wù)、物流和零售領(lǐng)域的優(yōu)勢。也就是說，我們可以在京東商城購買到沃爾瑪渠道的商品，同時(shí)還可以享受到京東的配送服務(wù)。這一系列的動作都表示，沃爾瑪與京東的合作已經(jīng)越來越深入，二者產(chǎn)生的化學(xué)反應(yīng)也越來越美妙。

作為一家傳統(tǒng)的零售廠商，沃爾瑪在的電商的路上越走越遠(yuǎn)，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這樣的選擇也就成為了必然。依托于互聯(lián)網(wǎng)的電商是一種工具、渠道，也是一種手段，它加速了商品的快速流通，同時(shí)也為商業(yè)的快速發(fā)展提供了助力。傳統(tǒng)零售被分流已經(jīng)成為現(xiàn)實(shí)，這就需要加速自身運(yùn)營模式的轉(zhuǎn)變，開通電商模式走新零售，從這點(diǎn)來看沃爾瑪最大的對手就是亞馬遜。

沃爾瑪和亞馬遜大的對比

沃爾瑪商店的電子商務(wù)銷售額在2017年迎來了較大幅的增長，第一季度增長了63%，第二季度增長了60%，第三季度的增長也在50%以上，但即便是如此，在美國亞馬遜的市場份額從一年前的38%增長至現(xiàn)在的43.5%，而沃爾瑪僅僅從2.8%增長至3.6%;

在線銷售額亞馬遜足足有2000億元，而沃爾瑪電商則是從110億美元增長至160億美元，無論是增長速度還是規(guī)模體量二者都不是一個級別的，一個亞馬遜的銷售額相當(dāng)于12個沃爾瑪。這也是沃爾瑪在電商業(yè)務(wù)上為何如此焦慮的原因，一個是增長速度太慢，一個是沒有足夠的經(jīng)驗(yàn)，傳統(tǒng)零售思維使得其在運(yùn)營上捉襟見肘。

據(jù)多方數(shù)據(jù)顯示，沃爾瑪電商平臺產(chǎn)品的銷售價(jià)格正在逐漸回落，以此來對抗亞馬遜。目前僅僅比亞馬遜多出了0.3%，而去年的這個數(shù)字則是在12%以上。沃爾瑪正在通過放棄部分產(chǎn)品的利潤，來擴(kuò)大自己的市場份額。而且沃爾瑪?shù)倪@一降價(jià)的舉措是連續(xù)性的，并非是促銷性質(zhì)的，也就是說這是戰(zhàn)略上的布局。那么，未來的沃爾瑪電商是否會將產(chǎn)品價(jià)格下降到低于亞馬遜的水平來截取其線上流量?

除了與京東的合作，沃爾瑪還收購了Jet.com、鞋履電商Shoebuy、戶外服飾電商平臺Moosejaw、女裝電商平臺Modcloth以及在線男裝品牌Bonbos，這些收購一共花去了沃爾瑪35.15億美元，其中Jet.com獨(dú)占30億美元，這些對于沃爾瑪來說都是有加持的，這些平臺的流量最后還是要回歸到沃爾瑪，或者與沃爾瑪電商進(jìn)行深度合作，在供貨渠道、配送上可能也會打通，走一體化的戰(zhàn)略。

沃爾瑪?shù)男铝闶蹜?zhàn)略優(yōu)勢，該如何破局?

沃爾瑪在美國有超過5000家零售商店，170多個配送中心，此外，2017年7月份沃爾瑪還宣布在下一年在佛羅里達(dá)新開一家電商運(yùn)營中心，同時(shí)還要建造超過4.5億美元投資的倉儲配送中心，加上其1100萬平方米的配送空間，如此明顯的線下優(yōu)勢正是沃爾瑪進(jìn)軍新零售最大的殺手锏。無與倫比的超級線下渠道，加上正在快速發(fā)展的線上平臺，從供應(yīng)鏈產(chǎn)品到倉儲、配送，沃爾瑪在各個環(huán)節(jié)的滲透幾乎做到了極致。

在電商時(shí)代沃爾瑪錯過了最好的時(shí)機(jī)，被亞馬遜搶去了大部分的線上市場，那么，處于新零售轉(zhuǎn)型時(shí)期，沃爾瑪如何才能扭轉(zhuǎn)局勢，重新獲得市場優(yōu)勢?

1、加速平臺整合，蠶食對手空間

沃爾瑪是全球最大的零售商，即便是線上渠道并不完美，但是線下的渠道、體系足以幫助其建立部分優(yōu)勢。要知道亞馬遜現(xiàn)在也在做線下，但發(fā)展模式與沃爾瑪是迥然不同的，他不會去大規(guī)模自營，而是選擇入股、收購或者搞戰(zhàn)略投資的模式，這樣不僅見效快，免去了自建系統(tǒng)消耗的時(shí)間，同時(shí)成本也不高。當(dāng)然，這樣運(yùn)作得到的利潤也是有限的。

但是，沃爾瑪卻沒必要擔(dān)心這些，他在線下渠道的鋪設(shè)是最完備的，這樣就少去了很大一筆資金的投入，在與線上資源進(jìn)行搭配組合的時(shí)候也是最得心應(yīng)手的。只要整合平臺，把線上線下用一種合適的方式打通，為用戶提供更好的購物選擇，即可。

2、鏈接上下游，以倉儲配送盤活線上線下

沃爾瑪近兩年正在逐步轉(zhuǎn)型電商，裁撤虧損的線下店、減少雇員，在全美沃爾瑪有約50萬的雇員，可是亞馬遜有著與沃爾瑪類似的倉儲面積卻已經(jīng)開始使用智能化倉儲管理系統(tǒng)，節(jié)約了人力成本和時(shí)間成本。當(dāng)然，沃爾瑪也在向著這方面發(fā)展，其主要從上下游廠商開始組建新零售生態(tài)圈。

收購電商平臺是一個方式，精簡線下投入的目的在于將更多的精力投入到線上銷售上去，而并非只是專注于線下店的運(yùn)營，這是一個改變。通過線上流量和線下配送來省去大部分的中間環(huán)節(jié)，直接把用戶流量變?yōu)槔麧櫋?/p>

如果按照這樣的發(fā)展方向，未來沃爾瑪會逐漸減少線下的店面，而更多的去投資建設(shè)倉儲中心、配送中心以及展示店，在運(yùn)輸配送上能做到快速響應(yīng)。例如：你在下班回家路上訂購一件產(chǎn)品，或許當(dāng)你到家的時(shí)候你就能收到了。這樣在提升用戶體驗(yàn)的同時(shí)，還為其下一次的消費(fèi)奠定了基礎(chǔ)。

筆者認(rèn)為沃爾瑪與亞馬遜在新零售上的比拼是在所難免的，兩家都在積極布局，從整體實(shí)力來看沃爾瑪更占優(yōu)勢，但是從發(fā)展?jié)摿砜?，亞馬遜也不差。而對于沃爾瑪來說，入局新零售是其趕超亞馬遜最好的機(jī)會，也是它的最佳選擇。

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