步步高為什么會選擇騰訊?最近阿里和騰訊的動作都很大，阿里收購大潤發(fā)，騰訊收購步步高，那么我們從步步高的角度來看看。

為什么步步高要站隊騰訊?中國零售業(yè)中類似步步高這樣的“存量資產”，未來又會如何呢?看完本文或許你就能找到解答。

在步步高公布于騰訊合作之前，步步高商業(yè)連鎖股份有限公司(下稱步步高)董事長王填關于“阿里像蘋果iOS，騰訊像Android”的比喻，早已在網絡間廣泛流傳。最終，王填選擇了“Android”，而沒有選擇“iOS”。然而，“零售老板內參”研究后認為，目前零售業(yè)對于“二選一”的站隊形式已經過于敏感，阿里習慣“二當家”，騰訊則是頻頻出牌“5%”，從本質上說，A和T誰也不是零售業(yè)的救世主。

事實上，傳統(tǒng)零售“站隊”也好，巨頭下場收割也好，背后無非幾重背景：

第一，經歷過2017年一年的洗禮，大家對于新零售能做什么，不能做什么，大致心中有數(shù)。阿里通過盒馬鮮生等新業(yè)態(tài)所能展示的新式武器，也已告一段落。2018年，零售業(yè)整體轉型升級的重點對象將由“增量資產”轉為“存量資產”。這是新年伊始各種合縱連橫出現(xiàn)的根源。

第二，傳統(tǒng)零售業(yè)在自我革新的過程中，確實遇到了比較大的數(shù)字化鴻溝。這種數(shù)字化鴻溝，并非靠一己之力可以解決。

第三，無論如何，這一輪“新零售”概念帶來的零售業(yè)變革，相互融合是一個主旋律。場景的融合、業(yè)態(tài)的融合，最終必然走向資本的融合。

一、步步高的骨氣與痛點

說步步高是零售業(yè)的“西南王”并不為過。根據(jù)財報顯示，2017年1-9月，步步高實現(xiàn)營業(yè)收入127.12億元，同比增長9.85%;實現(xiàn)歸屬于上市公司股東扣非凈利潤1.77億元，同比增長46.43%。

在經營的區(qū)域上，步步高主要集中在湖南、廣西、江西、四川及重慶等地區(qū)。其中，起步于湖南的步步高在湖南、廣西兩省連鎖零售行業(yè)居于領先地位。在業(yè)態(tài)方面，步步高有超市、百貨、家電專業(yè)店三種主要業(yè)態(tài)。截至2017年6月30日，公司擁有各業(yè)態(tài)門店304家(超市業(yè)態(tài)門店250家、百貨業(yè)態(tài)門店54家，含梅西商業(yè)門店)。

綜上，步步高有幾個典型特點：第一，密集布局區(qū)域市場;第二，規(guī)模過百億;第三，業(yè)態(tài)多元發(fā)展;第四點，在地方市場擁有廣泛的政商人脈以及供應鏈資源。步步高董事長王填本人也剛剛當選湖南省第十三屆全國人大代表，這也是很多區(qū)域龍頭的共同特征。

王填本人非?？粗亓闶蹟?shù)字化的發(fā)展，并制定了2017年-2019年的三年發(fā)展規(guī)劃。不過，根據(jù)公開信息，這兩年步步高的發(fā)展也遇到兩個比較明顯的瓶頸：

第一，云猴全球購物平臺關閉。

2017年12月28日，步步高旗下進口跨境電商平臺“云猴全球購”宣布關停。云猴網原名步步高商城，2014年10月29日，步步高商城正式更名為云猴網，王填兼任董事長。云猴網的歷史，就是步步高探索線上零售的歷史，它的關閉令人惋惜，但并不讓人意外。就像大潤發(fā)的飛牛網，線下零售商自建電商平臺，目前看鮮有成功者。但是云猴的關閉，意味著步步高的全渠道戰(zhàn)略需要新的突破口。

第二，作為一家上市公司的財報壓力。

值得注意的是，根據(jù)2016年全年財報：2016年報凈利潤1.33億，同比下降37.8%。那么對于2017年的工作，爭取在財務指標上有更好的表現(xiàn)，數(shù)月后能夠交出一份漂亮的財報，也理應在考慮之內。從現(xiàn)實角度看，財大氣粗的財務投資者，也是需要的。

當年的財報也指出，凈利同比下降的原因包括：報告期內新開門店大幅增加;超市、百貨零售行業(yè)面臨消費復蘇緩慢、渠道競爭激烈等困難;川渝市場為新市場前期盈利能力較低;線上和線下融合的O+O全覆蓋布局，市場培育成本較高。

那么，縱觀2017年這一年，“新零售”概念的提出和流行，對于這些傳統(tǒng)區(qū)域零售商，經營環(huán)境是更好還是更加艱難?筆者以為，是更加艱難了。

王填在公司2018年工作會議上詳細分析了當下行業(yè)大形勢的變化，他指出消費升級是驅動零售市場增長的核心動力。“銷售增長的快消品類中有70%的品類都靠消費升級來拉動增長。真正的高端消費人群，對于品質的要求是貫穿于他每一天的消費的!”王填說。

這個判斷也被盒馬鮮生、超級物種所帶來的變化所印證：在商品層面更加追求將高品質商品平民化、日常化;在服務能力更加強調對社區(qū)的滲透(線上下單，線下配送)——這些對于區(qū)域零售商都是莫大的威脅。因為區(qū)域零售商最大的優(yōu)勢，是本地化、社區(qū)化的深耕與滲透。

但是好在，新物種們攻城略地的進度仍舊無法脫離物理局限，還是給區(qū)域龍頭留下了一段調整窗口期。正因此，王填提出了在2018年要加速開店，年內完成100家店以上的開店目標。背后的意思也很明顯，要在自己的優(yōu)勢市場壘高城墻，拒敵于外。

其實，王填提出這個目標時，就已經和阿里擦肩而過了。阿里的新零售急先鋒盒馬正在加緊布局，按照規(guī)劃，盒馬未來僅僅在成都就要開店15家，而川渝市場正是王填看中的外阜市場。同樣，屯重兵于西南，視重慶為第二大本營的永輝，自然也是競爭多于合作。而京東與步步高幾乎沒有交集。

那么，有合作意愿，又是大金主，必要時可以給予資金支持和財務背書的，就只有騰訊了。當然，外界從“iOS”與“Android”的比喻中也可以聽出來，王填作為一方“諸侯”，對于公司的獨立性和控制權自然不肯放棄。在另一次演講中，王填說過一個更為直接的比喻：

“企業(yè)要與外部進行連接，做資源匹配，這樣我們才真正的數(shù)據(jù)化、數(shù)字化。在實體零售行業(yè)，我們希望保持各地零售商的獨立性，就像歐盟一樣，這樣的生態(tài)才會和諧，這個世界才會和諧。”

這段話已經說的很清楚了，對于像步步高這樣的區(qū)域龍頭企業(yè)，王填呼吁大家保持“獨立性”，肯定不需要強勢的合作者。平臺論者過去經常用一種言論去“洗腦”拒不合作者，那就是，只有弱小者才害怕開放，強者都愿意開放。

這話也只是對了一半，另一半的問題是，或許區(qū)域型零售商的痛點，純互聯(lián)網基因的企業(yè)未必真的懂。

二、為什么需要騰訊，為什么還需要自力更生

對于騰訊大肆收割零售業(yè)資產，很多人表示看不懂，因為騰訊的主要優(yōu)勢還是在于基于微信平臺的數(shù)字營銷與在線支付。很多零售業(yè)的深層問題，坦白說騰訊自己可能也不懂。

或許對于步步高而言，真實的想法是：我也不需要你懂這些。

王填曾經說：“新零售未來一定是屬于具有深度互聯(lián)網思維，并且能夠熟練地運用各種互聯(lián)網工具的線下企業(yè)。大家生活當中離不開互聯(lián)網，新零售就像一個年輕人一樣的，要能夠熟練地掌握和運用各種互聯(lián)網的工具，這樣子才能夠有更好的體驗，更高的效率，給企業(yè)帶來更高的價值。”

可以這樣說，相對于互聯(lián)網公司強調的平臺功能，王填更看重首先是互聯(lián)網的工具屬性，而線下零售商的獨立人格，是一定要保留的。

就像他說的：“新零售變革的方向，零售企業(yè)，無論是采購、物流、營銷、運營這些平臺，我們跟外部環(huán)境深度連接，我們一定可以有新的生態(tài)的合作，我們希望生態(tài)是實體和線上企業(yè)都能夠共生、共贏，而不是一種失去自我的這么一種生態(tài)。”

騰訊的主要作用是以微信支付為連接點，訂閱號、小程序、會員體系、廣點通、云計算、金融等承擔工具屬性，協(xié)作為線下生活消費場景，輸出智慧化支持。其他的事，特別是涉及后臺物流與供應鏈的，還需要零售商自己來。

這方面，盒馬鮮生已經躍躍欲試，拿出了一套解決方案，但是為什么沒有打動像王填這樣的人，可能有兩個原因：

第一，根本就不存在唯一的正確解。

中國市場之大，使得南北差異，文化差異始終存在。仔細研究一下阿里包括盒馬過去的布局和合作，你會發(fā)現(xiàn)基本上是以華東為中心，三江購物、大潤發(fā)(總部上海)、銀泰(總部杭州)，就連若即若離的蘇寧也沒有離開華東(總部南京)。盒馬聲稱自己要做成真正的全國零售連鎖，還需要時間檢驗。

所以，盒馬的模式可以說是當下最具有創(chuàng)新精神和突破的新零售模式，但是這并不意味著所有人都要接受一種模式。更何況，步步高自己也在嘗試搞鮮食演義。

第二，步步高的門店形態(tài)也需要自我創(chuàng)新。

步步高的業(yè)態(tài)有三種，除了超市還有百貨、家電賣場，后面兩種業(yè)態(tài)也是單一的盒馬模式覆蓋不了的。此外，現(xiàn)在的一個趨勢是小業(yè)態(tài)流行，步步高目前小業(yè)態(tài)是缺乏的，雖然王填也提到過對便利店的思考，但是步步高目前還是沒有這一業(yè)態(tài)。那么，未來步步高在線下是否會堅持以中大型店鋪為主?

從王填個人的思考看，他可能是這樣想的：

傳統(tǒng)大賣場銷售額占比受擠壓，便利店占比逐年提升。雖然大賣場渠道整體銷售額占比逐年受到擠壓，在大城市特別是沿海城市承受的壓力特別大，但在縣級城市仍然有非常好的增長機會。

受電商影響以及消費者需求的改變，傳統(tǒng)大賣場的客流量減少，家庭年均購物次數(shù)逐漸下滑，消費者定期大型采購的需求下滑，而日常補貨、緊急購物、每日所需食材采購的需求提升。服務、產品多樣、便捷是顧客選擇來店的主要原因。

在大賣場業(yè)態(tài)方面，要把大城市做精，小城市做全。大城市消費者對于商品的認知度比較強，所以一二線及省會城市中精品超市是主流。而在三四線城市，尤其是縣城中，以寬品類商品占據(jù)絕對市場。

不可否認的是，消費升級和新零售的原點都是一線城市，而在三四線城市，或許還存在著不同的商業(yè)生態(tài)，而且會長期存在下去。

三、未來的其他可能

按照步步高自己的數(shù)字化三年規(guī)劃，公司2017年-2019年核心戰(zhàn)略是將轉型為一家由數(shù)據(jù)驅動，線上線下融合的新零售企業(yè)：

2017年已經做的事情是，在全面重構方面做了基礎設施建設，在數(shù)據(jù)方面打通智能化、中臺整合平臺化，前臺融合移動化。

2018年要做的就是數(shù)字化顧客和數(shù)字化商品，全面落地多碼合一、場景融合、營銷打通，做到可識別、可觸達、可洞察、可服務;重點突破品類趨勢洞察、商品配置優(yōu)化、大數(shù)據(jù)選品，做到可描述、可搜索、可跟蹤、可預測。

2019年則通過數(shù)字化運營，進行全面布局，將數(shù)字化運營可量化、可追溯，可評估，有優(yōu)化。

數(shù)字化對于步步高究竟有什么直觀的影響?王填曾經說過“兩個減法”：一個是減產品，通過大數(shù)據(jù)的模型計算出精確產品，會讓售賣更高效，而且場地和空間都有限;另一個是減商品，減營銷的渠道，減掉低端的，沒有效率的，可以更加有效率地把人減下來。

事實上，王填后面說的事情，已經是一個零售商的本質和內功。這些事情是必須自己精通的。

值得注意的是，步步高也和多點Dmall這樣的平臺有合作。據(jù)了解，從1月20日起，雙方將進入業(yè)務上線測試階段。預計1月25日，步步高湖南長沙王府店、長沙梅溪湖店、環(huán)宇城店三家門店將首批上線Dmall O2O業(yè)務(APP下單，為用戶提供2小時送達服務)，長沙南國、長沙東站店等在內的17家門店將開通Dmall自由購(多點自己研發(fā)的門店收銀臺處的自助收銀設備)、秒付和電子會員單等功能。隨著雙方合作的進一步深入，將會在包含長沙在內的更多門店上線相關業(yè)務。

為什么除了和騰訊聯(lián)手外，步步高和多點Dmall也在不久前達成了戰(zhàn)略合作。不管騰訊還是Dmall，其實目標都是在致力于傳統(tǒng)零售商的數(shù)字化改造工程，看起來似乎業(yè)務有沖突，實則并不是那么回事兒。

多點Dmall合伙人前不久接受“零售老板內參”專訪時就指出，大平臺賦能的一個特點是標準化程度很高，這就需要區(qū)域零售巨頭想辦法與大平臺完成對接，例如改造自己門店的系統(tǒng)，做相關的技術研發(fā)。對于區(qū)域零售商來說，這顯然是一筆不小的支出，而且工程浩大。但多點Dmall的做法是，主動派自己的技術開發(fā)人員為零售商研發(fā)適合其門店系統(tǒng)的對接方案，這就為區(qū)域零售商們省去很大一部分費用。只要雙方的系統(tǒng)順利對接，平臺就能深入到區(qū)域零售的供應鏈系統(tǒng)、采銷系統(tǒng)等。

由此來看的話，騰訊和多點Dmall在對步步高的賦能上肯定是有差異點的。前者更像標準化平臺，而后者提供一些定制化深度服務。對于步步高來說，不管跟騰訊合作還是跟多點Dmall合作，其出發(fā)點就是不相信線上能夠顛覆線下，最好的狀態(tài)也是線上線下共榮共贏。

所以王填不需要強勢的合作伙伴，而是需要優(yōu)秀的開放平臺對其賦能，幫助步步高幾百家門店實現(xiàn)全面地改造升級，讓線下賣場繼續(xù)以前的榮光。步步高更多的是“拿來主義”，這也是王填會強調發(fā)揮互聯(lián)網的工具屬性的原因，畢竟線上線下企業(yè)基因不同，改革的路徑也不能照搬。

總結

現(xiàn)在回看，2017年的零售業(yè)經歷了很多折騰，這種狀況對于傳統(tǒng)零售企業(yè)也可以用一句話形容：前臺熱鬧非凡，后臺一臉懵逼。前臺指門店場景，后臺更多指采購和供應鏈體系。數(shù)據(jù)化恰好是中臺。

“零售老板內參”認為，一方面線上線下都有相互融合的需求，但是另一方面，如果僅僅靠外部需求改變(消費升級)強推零售企業(yè)的內部的變革，有時太過于簡單粗暴。就好像把一頭大象直接扔進水里，認為大象為了活命可以無師自通學會游泳一樣。

互聯(lián)網給線下的零售企業(yè)帶來了全新的思考方式和技術手段，但是不可否認，互聯(lián)網企業(yè)也會對于線下零售企業(yè)的運營與管理存在想當然的狀況。當互聯(lián)網企業(yè)進入零售業(yè)改革的深水區(qū)時，也會有一臉懵逼的時候。就像最近一財日報評論指出的，站隊潮涌，但是硬傷依舊。

企業(yè)如何重新自我定位，供應鏈體系如何調整，公司管理體系如何適應?這些深層次的問題，答案不在外人手里。傳統(tǒng)零售企業(yè)需要系統(tǒng)性的改變，但是這種改變也許是步步為營的改良，而不是血雨腥風的革命。

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