最新消息，消費者是企業(yè)的關鍵，同時通過消費者也能幫助傳統(tǒng)零售企業(yè)解決關鍵性的問題。

從電商沖擊實體零售開始，至今差不多已經近十年時間了，在這十年間，電商發(fā)展非常快，裂變出了很多新型的零售模式，但傳統(tǒng)零售的轉型發(fā)展卻相對緩慢，很多公司還在十年前的狀態(tài)。

按道理來說，傳統(tǒng)零售掌握了資源、人脈，積累了對顧客的了解，有好的供應商，最有孵化出新零售條件的應該是傳統(tǒng)零售企業(yè)，但恰恰不是，很多新零售模式基本是互聯(lián)網公司孵化出來的或是新進入公司的迅速成長，比如小米做手機起家，后來陸續(xù)做了很多產品，最后做出了小米之家，就是往新零售這個方向發(fā)展。

這就不得不引起我們思考，傳統(tǒng)零售企業(yè)在馬云新零售思想沖擊下，紛紛成立自己的新零售部門，很多傳統(tǒng)零售企業(yè)也一直在走轉型之路，那為什么這么多轉型的企業(yè)，沒有孵化裂變出幾家比較典型的新零售企業(yè)呢?有一次，問一家傳統(tǒng)零售服裝企業(yè)，你們成立的新零售部門主要做什么，他們的回答是主要為線下門店吸引客流。

因為工作原因，筆者接觸了比較多的銀泰體系(銀泰體系只是一個代稱，指的是同一個量級的百貨購物中心體系)品牌，大量銀泰體系的品牌接觸下來后，發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)零售止步不前的根源在人。大部分傳統(tǒng)零售公司的員工都是老板思維，而不是用戶思維。

第一，這些品牌身居要職的中高層，年紀偏大，對新事物接受能力差。

接觸下來，筆者發(fā)現(xiàn)很多傳統(tǒng)零售企業(yè)的中高層思維固化，大部分都是年紀偏大、得益于二十年前零售在中國的快速發(fā)展，他們在公司是既得利益者，上有老下有小，職位薪水都不錯。除非品牌破產，否則他們不愿觸動自身利益。

無數(shù)改革表明，任何改革破壞的都是既得利益者，這群人就是重要的反對者。如果公司大力改革，他們很可能是被淘汰的，即使不被淘汰，也要學習很多新東西，但他們沒有學習的動力。所以，就會導致很多新招進來的年輕群體，要么迅速被他們同化，要么引起文化沖突導致流失。

第二，在他們眼里新零售就是開通微信微博電商。

他們看似高喊新零售，其實本質沒有改變，還是以前的模式，充其量增加了一個新零售部門，做微信微博電商。即使做微信微博，還是用傳統(tǒng)模式做。比如筆者接觸過一篇傳統(tǒng)零售企業(yè)發(fā)的微信稿件，是一篇很沒有傳播力的稿件，寫作角度很無趣，完全無用戶視角，大部分是為領導歌功頌德、為企業(yè)歌功頌德，文中大量運用感恩這個企業(yè)、感恩領導，我們是一個大家庭要團結這類領導喜歡的字眼。

反觀江小白文案，站在用戶視角立意，寫的都是年輕人在生活工作中遇到的問題，句句戳中年輕人的心。所以，傳統(tǒng)零售企業(yè)即使成立了新零售部門，本質卻還是在為領導的喜歡而工作，這就是傳統(tǒng)零售企業(yè)很大的一個弊端和問題?？上攵?，其他部門的固有思維有多可怕。

第三，本身品牌體量不大，所以很多員工面對大勢，選擇隨波逐流。

筆者接觸下來發(fā)現(xiàn)，很多在銀泰體系的品牌都是比較小體量的，大部分在1個億左右的年營業(yè)額，大多數(shù)是二三線品牌，很多品牌都是傳統(tǒng)工廠起步，在里面工作的人教育背景一般，但穩(wěn)定性很高，工作年限也很長(相比互聯(lián)網公司的跳槽頻率來說)，創(chuàng)新意愿薄弱。他們更傾向于一個穩(wěn)定的工作，也更傾向于隨波逐流。如果不愿意選擇隨波逐流，大部分員工就選擇流失。

什么是我眼里的新零售呢?

亞馬遜創(chuàng)始人曾說，消費者永遠想以低的價格買到好的產品，并且以最快的速度拿到。所以我覺得一家致力于解決低價格、好產品、快速物流這三方面至少其中一方面問題的公司，都可以稱為新零售。

比如網易嚴選模式，解決的就是品牌溢價過多的問題，所以它直接找到大牌制造商的工廠，為消費者提供大牌的品質平民的價格;還有筆者知道的，走預付模式的零售，就是你先下單，然后根據(jù)你的下單再進行生產制造，這個解決的就是庫存問題，通過降低庫存降低成本;還有自媒體衍生出來的新零售(自媒體衍生出來的新零售的產品性價比有待討論，我個人不是很看好，但也是一種嘗試，所以放在這里討論)，解決的是精準營銷的問題，因為粉絲和這個自媒體的強關聯(lián)性而成為消費的用戶。

為什么這些新零售公司基本都是重新開創(chuàng)的一個企業(yè)，而不是傳統(tǒng)企業(yè)轉型而來的?因為轉型從本質上說是人思維模式的改變，引進新的模式、新的技術都不難，難的是改變人的思維，改變人的工作習慣。很多人的思維可能一輩子都不會改變，只有極個別人會有極強的吸收能力和學習新事物能力。

相比于破壞既得利益者，重新創(chuàng)建規(guī)則更容易，大家都是開創(chuàng)者，所以找來的群體大部分都具有開創(chuàng)精神。在這樣的思想指導下，這些企業(yè)沒有資源、沒有積累，要活下來就要取悅用戶，而不是老板。如果一味取悅老板，也會馬上面臨破產倒閉困境，所以大家只能用用戶思維考慮問題，才有可能活下來。

至少現(xiàn)在表現(xiàn)比較優(yōu)越的一些新零售模式，都是在解決零售的低價、好貨、快速物流的問題。

我一直覺得傳統(tǒng)零售要真正的徹底改革，唯一需要解決的就是人的問題，但恰恰人的問題是最難解決的。因為一家穩(wěn)定的公司，不可能把所有員工換血，也不可能把占據(jù)要職的管理層都清理掉，因為這些行為基本是走在刀刃上。

那么，會有企業(yè)有這種改革魄力嗎?其實是有的，美國通用就是在CEO杰克韋爾奇領導下，做了大量改革，銷售額才大幅度增加。所以，我覺得大部分傳統(tǒng)企業(yè)的宿命就是消亡，然后有新的零售企業(yè)取代他們繼續(xù)為消費者提供想要的產品，只會有少數(shù)公司，在有魄力、有能力的老板領導下九死一生，真正改革轉型成功。

友數(shù)門店零售系統(tǒng)，幫助企業(yè)打通線上線下讓網店，門店數(shù)據(jù)互聯(lián)互通。