最新消息報(bào)道，或許有很多零售企業(yè)擁有自己的大賣場(chǎng)，但是面對(duì)現(xiàn)在的市場(chǎng)環(huán)境，大賣場(chǎng)行情是相當(dāng)嚴(yán)峻，那么零售業(yè)大賣場(chǎng)主要問題是什么呢?能不能解決呢?

為應(yīng)對(duì)當(dāng)前嚴(yán)峻的行業(yè)問題，許多零售企業(yè)都在進(jìn)行積極的嘗試，在做各種各樣的實(shí)踐。有的在重新裝修改造門店，有的在+進(jìn)口食品，有的在+餐飲，有的在加強(qiáng)生鮮等等。

目前思考大賣場(chǎng)的調(diào)整，一定要做深度的思考，一定不能是簡(jiǎn)單的思維，一定要想明白所做的調(diào)整是解決了眼前一時(shí)的問題，還是能夠從根本上解決問題。

17年，包括沃爾瑪、家樂福等一些企業(yè)在嘗試把賣場(chǎng)由大變小，也就是把原來(lái)1—2萬(wàn)平的賣場(chǎng)面積，壓縮到幾千平，把剩余的面積租賃出去。近期在走訪市場(chǎng)時(shí)，看到的家樂福在北京、武漢等地的店都在做這樣的調(diào)整。

我的判斷：這種賣場(chǎng)面積由大變小的調(diào)整，完全是一種權(quán)宜之計(jì)，不可能解決目前大賣場(chǎng)面臨的嚴(yán)峻問題。不是從根本上解決問題，甚至短期也有可能難以收回調(diào)整的投資。

當(dāng)前大賣場(chǎng)的主要問題是什么?

來(lái)客數(shù)的急劇下降。近期我也調(diào)研了很多的數(shù)據(jù)，也走訪了多地連鎖零售企業(yè)，與企業(yè)高管、店長(zhǎng)進(jìn)行了交流。

據(jù)有關(guān)報(bào)道，過(guò)去五年，美國(guó)的百貨店來(lái)客數(shù)減少了57%;了解國(guó)內(nèi)大賣場(chǎng)企業(yè)，五年時(shí)間，大約門店的交易筆數(shù)減少了將近一半;包括17年在成都與當(dāng)?shù)刈詈玫陌儇浀昶髽I(yè)店長(zhǎng)交流，來(lái)客數(shù)以每年5%的下降比率在減少。

最近也在和一些快消品行業(yè)的業(yè)內(nèi)人士交流，在談起大賣場(chǎng)時(shí)，多個(gè)朋友的反應(yīng)是：我已經(jīng)有半年以上沒有進(jìn)過(guò)大賣場(chǎng)了?？峙逻@種情況并不是個(gè)例，而是非常普遍的現(xiàn)象。

造成這種情況的原因非常明顯：

從外部來(lái)講：線上到家模式，已經(jīng)在某些品類占據(jù)非常重要的地位了。再是線下的店越來(lái)越多，本身大賣場(chǎng)就已經(jīng)越開越多，加之這些年各種專業(yè)店、便利店的加速發(fā)展，特別是各種專業(yè)店，無(wú)不都成為大賣場(chǎng)的品類殺手。烘培店、水果店、1919煙酒店、名創(chuàng)優(yōu)品雜貨店等等。再是各種外賣模式、社群模式的新零售模式，都在沖擊大賣場(chǎng)以往的市場(chǎng)地位。

從內(nèi)部來(lái)講：面對(duì)消費(fèi)的變化、面對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的變化，大賣場(chǎng)的模式、理念基本沒有變。市場(chǎng)結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)生了根本變化，但看到的多個(gè)系統(tǒng)的店，基本還是老樣子。甚至面對(duì)當(dāng)前嚴(yán)峻局面，其管理水平已經(jīng)失去以往的國(guó)際賣場(chǎng)水準(zhǔn)。17年9月份看到家樂福青島名達(dá)店，真是慘不忍睹，完全看不出這就是以往家樂福系統(tǒng)曾經(jīng)最好的店。

有的系統(tǒng)的管理在走入怪圈，譬如看到有的賣場(chǎng)為了節(jié)省費(fèi)用，把顧客購(gòu)買散貨的購(gòu)物袋，都不能讓顧客隨便使用了，省錢省到顧客頭上了。面對(duì)市場(chǎng)的壓力、業(yè)績(jī)的下滑，在大賣場(chǎng)的具體表現(xiàn)是品類在發(fā)生不同層次的下降。

譬如我在調(diào)研一個(gè)賣場(chǎng)時(shí)(以往的業(yè)績(jī)是非常好的)，店長(zhǎng)的反饋是，除了生鮮、糧油，其他品類都在發(fā)生下滑，有的品類下滑比率要在30%以上。

面對(duì)這些問題，一定要冷靜下來(lái)，做深入細(xì)致的分析：來(lái)客數(shù)在下滑，靠壓縮門店面積能讓顧客回來(lái)嗎?當(dāng)然，我們把壓縮的賣場(chǎng)面積租賃出去，增加了一些新的品類、項(xiàng)目、餐飲，你增加的這些項(xiàng)目，具備強(qiáng)的集客能力嗎?這些項(xiàng)目，能為你的壓縮了的賣場(chǎng)導(dǎo)入客流嗎?壓縮賣場(chǎng)面積，砍掉一些長(zhǎng)尾品類，非食品類，就能解決來(lái)客數(shù)減少的問題嗎?

看到的報(bào)道，對(duì)調(diào)整的效果，家樂福的管理者說(shuō)：調(diào)整后，門店面積壓縮，但銷售并沒有受到影響，這能說(shuō)明了什么問題?

當(dāng)前，一定不能做這種簡(jiǎn)單思維的判斷，不能做這種簡(jiǎn)單思維的調(diào)整，要把握準(zhǔn)造成目前問題的核心。這個(gè)核心就是來(lái)客數(shù)的急劇減少。

所以門店的調(diào)整一定要圍繞能不能有效解決門店來(lái)客數(shù)的急劇減少，能不能把流失的顧客拉回來(lái)，能不讓目前的顧客別再跑掉了。

如果實(shí)在拉不回來(lái)，你再想什么辦法，來(lái)保證你的業(yè)績(jī)不能一直下滑下去。

所以，從來(lái)客數(shù)角度去思考目前大賣場(chǎng)面臨的問題，從如何有效解決門店來(lái)客數(shù)減少的角度去考慮調(diào)整，是主要的思路。

為什么會(huì)發(fā)生目前的問題?

零售確實(shí)到了一個(gè)需要深度變革的關(guān)鍵時(shí)期。

步步高董事長(zhǎng)王填說(shuō)：新零售，未來(lái)一定是屬于具有深度互聯(lián)網(wǎng)思維，并且能夠熟練地運(yùn)用各種互聯(lián)網(wǎng)工具的線下企業(yè)。

當(dāng)前，影響包括大賣場(chǎng)在內(nèi)的零售企業(yè)需要深度變革的因素主要有三個(gè)方面：

一是消費(fèi)的變化：當(dāng)前的消費(fèi)市場(chǎng)已經(jīng)發(fā)生分層化、小眾化、個(gè)性化、便利化、社群化的變化影響。這種變化已經(jīng)對(duì)零售的經(jīng)營(yíng)環(huán)境帶來(lái)重大的影響。特別是大賣場(chǎng)，需要改變以往滿足大眾化需求的業(yè)態(tài)定位特點(diǎn)。大賣場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)理念是“一站購(gòu)物、一次購(gòu)足”，目前已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前分層化的市場(chǎng)需求。必須要重新調(diào)整定位，適應(yīng)當(dāng)前新的市場(chǎng)特點(diǎn)。

二是互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展：互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，帶來(lái)一個(gè)新的二維市場(chǎng)空間。目前零售只是會(huì)做線下市場(chǎng)，不能有效結(jié)合做好線上市場(chǎng)，肯定已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前的二維市場(chǎng)特點(diǎn)。

并且互聯(lián)網(wǎng)的鏈接，互聯(lián)網(wǎng)迭代的新的零售模式，都在挑戰(zhàn)大賣場(chǎng)的傳統(tǒng)零售模式。

目前，對(duì)包括大賣場(chǎng)在內(nèi)的零售行業(yè)來(lái)講，迫切需要全面的+互聯(lián)網(wǎng)，改造傳統(tǒng)零售模式。就像王填總所分析的。

三是零售環(huán)境已經(jīng)發(fā)生變化：目前看零售的格局、形式已經(jīng)在變成多元化。大賣場(chǎng)的變革，零售店的調(diào)整，一定結(jié)合這種多元化的變化趨勢(shì)，不能只是站在自己的角度，要看清未來(lái)可能發(fā)生的變化趨勢(shì)。

如何才能從根本上應(yīng)對(duì)目前的問題?

當(dāng)前，研究零售的變革，討論大賣場(chǎng)的調(diào)整，務(wù)必要從根本上思考，不能還是以往的理念，不能簡(jiǎn)單化的思維。

調(diào)整門店要先變革零售理念：面對(duì)當(dāng)前的零售環(huán)境，零售的理念必須要變革調(diào)整，核心就是由經(jīng)營(yíng)商品轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)顧客。由以往的重點(diǎn)關(guān)注商品，轉(zhuǎn)向重點(diǎn)關(guān)注顧客，圍繞打造顧客價(jià)值，尋求零售變革。

只是考慮商品的調(diào)整，特別是簡(jiǎn)單化的門店“由大變小”肯定是權(quán)宜之計(jì)，甚至是錯(cuò)誤的。這樣的思維可能影響你從根本上思考變革。

未來(lái)零售經(jīng)營(yíng)的核心肯定是顧客價(jià)值。目前一些新零售創(chuàng)新企業(yè)、先知先覺的企業(yè)如盒馬鮮生、良品鋪?zhàn)印⑸r傳奇都在做這樣的變革。

調(diào)整門店要先變革互聯(lián)網(wǎng)思維：互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境，零售企業(yè)需要盡快全面+互聯(lián)網(wǎng)，轉(zhuǎn)變互聯(lián)網(wǎng)思維，借助互聯(lián)網(wǎng)手段，全面改造企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理。步步高王總的判斷必須要特別重視。

當(dāng)前要首先轉(zhuǎn)變互聯(lián)網(wǎng)思維?；ヂ?lián)網(wǎng)思維肯定是未來(lái)的主體思維模式。要積極向線上人士學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)理念、思維，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，創(chuàng)新互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展。

要特別重視互聯(lián)網(wǎng)的工具、手段，特別是要重視互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的鏈接手段。這種鏈接非常有價(jià)值。并且將會(huì)迭代更多的新零售模式，務(wù)必要好好研究，深度挖掘連接的價(jià)值與意義。

調(diào)整門店要先變革場(chǎng)景化新零售形式：我的判斷，當(dāng)前對(duì)包括大賣場(chǎng)在內(nèi)的零售店來(lái)講，主要問題，不是門店太大了，而是以往的以商品為中心的零售形式，已經(jīng)不適應(yīng)當(dāng)前的消費(fèi)需求。

特別是面對(duì)商品極大豐富的市場(chǎng)環(huán)境，商品對(duì)消費(fèi)者的影響作用已經(jīng)在減弱。

特別是進(jìn)到大賣場(chǎng)，滿滿的商品，已經(jīng)成為消費(fèi)者體驗(yàn)、選擇商品的負(fù)面問題。

當(dāng)前，需要變革能夠有效激發(fā)消費(fèi)者選擇、觸發(fā)購(gòu)買動(dòng)機(jī)的場(chǎng)景化新零售模式。

我的觀點(diǎn)：場(chǎng)景化是一種力，是一種激發(fā)消費(fèi)選擇、引發(fā)購(gòu)買動(dòng)機(jī)的促銷力。也就是用場(chǎng)景力喚起消費(fèi)者的需求。

總之，當(dāng)前是一個(gè)零售變革的特殊時(shí)期。在這個(gè)時(shí)期，不變革不行。但是變革選錯(cuò)了方向可能帶來(lái)更嚴(yán)重的后果。變革不能簡(jiǎn)單思維，一定要深度思考，系統(tǒng)變革。

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