中國(guó)零售業(yè)的本質(zhì)是什么?在中國(guó)很多企業(yè)走出了自己的路，但是他們并沒(méi)有離開(kāi)零售本質(zhì)，但是也有部分企業(yè)連零售本質(zhì)都忘記了。下面我們就來(lái)談?wù)勚袊?guó)零售業(yè)本質(zhì)。

雖然近年來(lái)唱衰零售業(yè)的論調(diào)不斷，但實(shí)體零售商沒(méi)有哪一年如今年這般慘淡。最新數(shù)據(jù)顯示，今年上半年零售企業(yè)關(guān)店160家，創(chuàng)下歷史之最。就在剛剛過(guò)去的7月份，百盛商場(chǎng)北京東四環(huán)店正式關(guān)門(mén)，王府井百貨廣東湛江店宣布停業(yè)，8月底華堂商場(chǎng)北京北苑店也將閉門(mén)謝客。

在前些年，每遇行業(yè)危機(jī)(如2004年前后中國(guó)零售業(yè)對(duì)外資開(kāi)放，2008年爆發(fā)的金融危機(jī))，盡管零售業(yè)老總在行業(yè)論壇大呼危矣，但實(shí)際上企業(yè)日子還是過(guò)地紅紅火火。但在今年，企業(yè)似乎不再喊痛，卻一家家關(guān)閉門(mén)店。相比之下，這種“痛而不言”的沉默更可怕。

令人擔(dān)憂的是，即便挨過(guò)關(guān)店之痛，實(shí)體零售業(yè)似乎依然找不到未來(lái)的出路。“明年就是2015年，也是到了做下一個(gè)五年規(guī)劃的時(shí)候，但我實(shí)在想不出未來(lái)五年，企業(yè)該如何發(fā)展。我也相信，這是大部分零售業(yè)高層共同的困惑”。一位零售企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃部負(fù)責(zé)人告訴《第三只眼看零售》。

老本吃光了

中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)公布的2013年連鎖百?gòu)?qiáng)數(shù)據(jù)顯示，在過(guò)去的一年，零售企業(yè)總體呈現(xiàn)個(gè)位數(shù)增長(zhǎng)。如果說(shuō)在去年還有增長(zhǎng)的話，從剛剛過(guò)去的上半年經(jīng)營(yíng)狀況來(lái)看，今年很可能出現(xiàn)集體負(fù)增長(zhǎng)。多位零售企業(yè)負(fù)責(zé)人對(duì)《第三只眼看零售》表示，企業(yè)銷售出現(xiàn)同比下滑，有的下降幅度高達(dá)20%。上述業(yè)績(jī)出現(xiàn)下滑的企業(yè)多數(shù)是全國(guó)性擴(kuò)張企業(yè)，并且模式較為成熟，企業(yè)自身潛力已經(jīng)挖掘地差不多了。相較而言，一些區(qū)域零售商，特別是二三線城市零售商日子相對(duì)好過(guò)一點(diǎn)。

中國(guó)零售業(yè)連續(xù)十多年的“黃金期”，其實(shí)是中國(guó)改革開(kāi)放，經(jīng)濟(jì)活躍發(fā)展的受益者。它享受著三方面的紅利：首先是經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)帶來(lái)的紅利;其次是中國(guó)城鎮(zhèn)化帶來(lái)的紅利;最后是中國(guó)消費(fèi)人口基數(shù)大，帶來(lái)的人口紅利。

經(jīng)過(guò)了十多年的快速發(fā)展，各種紅利已經(jīng)被享用殆盡，可以說(shuō)，傳統(tǒng)零售業(yè)的老本吃光了。另一方面，零售企業(yè)之前得以盈利的“成功經(jīng)驗(yàn)”似乎很難在湊效。比如，規(guī)模效應(yīng)。依靠規(guī)模采購(gòu)降低采購(gòu)價(jià)獲得更高的供應(yīng)商返利，這種連鎖企業(yè)屢試不爽的盈利模式的邊際效應(yīng)已經(jīng)開(kāi)始顯現(xiàn)。當(dāng)你采購(gòu)規(guī)模到達(dá)一定數(shù)量的時(shí)候，哪怕你再增加十倍，也很難再降低成本了。

這一現(xiàn)象在蘇寧身上顯得尤為突出。蘇寧云商副董事長(zhǎng)孫為民告訴《第三只眼看零售》：蘇寧在二次創(chuàng)業(yè)的時(shí)候形成了這樣一個(gè)模式，利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)獲得更高返點(diǎn)，再利用轉(zhuǎn)到利潤(rùn)投資網(wǎng)點(diǎn)，進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模。如此滾雪球般，企業(yè)一步步做大。而在如今的背景下，這種模式很難再湊效，于是蘇寧開(kāi)始加大自主品牌以及買(mǎi)斷經(jīng)營(yíng)的獨(dú)有品牌的比例。

再以進(jìn)場(chǎng)費(fèi)為例。進(jìn)場(chǎng)費(fèi)是傳統(tǒng)連鎖企業(yè)中占比很大的一部分利潤(rùn)來(lái)源，但當(dāng)這幾年進(jìn)場(chǎng)費(fèi)被一點(diǎn)點(diǎn)加碼，甚至超過(guò)供應(yīng)商所能承受的范圍，很難在這方面有所突破。以某大型零售商為例，憑借在區(qū)域市場(chǎng)上的壟斷地位，去年創(chuàng)造性提出了供應(yīng)商“競(jìng)標(biāo)”入場(chǎng)的做法，試圖壓榨供應(yīng)商身上最后一滴油水，結(jié)果整的雞飛狗跳，供應(yīng)商紛紛逃離。

創(chuàng)新沒(méi)有好模式

關(guān)店其實(shí)并不可怕，可怕的是未來(lái)怎么做，依然沒(méi)有答案。在互聯(lián)網(wǎng)浪潮沖擊之下，這些年零售企業(yè)嘗試過(guò)多種創(chuàng)新。比如最早的B2C，到后來(lái)做平臺(tái)，再到目前流行的O2O，雖然理論層面呈現(xiàn)百花齊放、百家爭(zhēng)鳴的繁榮景象，但實(shí)際運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，并沒(méi)有一個(gè)跑的通的成功模式。

以銀泰商業(yè)為例。用銀泰商業(yè)CEO陳曉東的話，銀泰是一家“先開(kāi)槍后瞄準(zhǔn)”的企業(yè)。就這樣，銀泰最早投資成立了銀泰網(wǎng)，做B2C。但運(yùn)營(yíng)的情況也不盡如人意，銀泰網(wǎng)CEO也是頻頻換人。

以蘇寧云商為例。蘇寧云商線上線下打通，采用統(tǒng)一的后臺(tái)商品資源和供應(yīng)鏈資源，前臺(tái)的會(huì)員和顧客資源，并且成立獨(dú)立的物流公司、開(kāi)放第三方平臺(tái)、做互聯(lián)網(wǎng)金融等等一系列戰(zhàn)略。從理論上，上述戰(zhàn)略是講得通的，但實(shí)際上蘇寧在業(yè)界也遭受諸多質(zhì)疑，特別是其公布半年報(bào)之后。

再以與京東開(kāi)展O2O合作的眾多實(shí)體零售商為例。京東在年初開(kāi)展了聲勢(shì)浩大的與全國(guó)上萬(wàn)家便利店合作，開(kāi)展O2O的計(jì)劃。但實(shí)際的運(yùn)營(yíng)情況是，實(shí)體便利店并沒(méi)有從京東獲取到流量。雙方的合作并沒(méi)有得到實(shí)際的收益。而近期傳來(lái)的一個(gè)消息是，京東負(fù)責(zé)O2O項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人更換。

作為湖南優(yōu)秀的區(qū)域企業(yè)，步步高去年也嘗試“觸網(wǎng)”，建立自己的電商平臺(tái)。步步高的做法是利用本土化的商品優(yōu)勢(shì)和本地化供應(yīng)鏈，打造本地化的電商平臺(tái)。換言之，要做區(qū)域版的阿里巴巴。從理論上，這種模式可以與步步高在當(dāng)?shù)氐母鞔髽I(yè)態(tài)和實(shí)體門(mén)店結(jié)合起來(lái)，但究竟效果如何，還有有待時(shí)間的檢驗(yàn)。

出路在哪里?

盡管實(shí)體零售商陷入了集體迷茫，但作為商品供應(yīng)鏈的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，零售業(yè)依然是關(guān)乎老百姓一日三餐、起居飲食的重要行業(yè)，即便稱不上“朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)”，但至少也是永遠(yuǎn)“被需要”。在迷茫的亂象之后，零售業(yè)的一些趨勢(shì)卻更加清晰，總結(jié)起來(lái)，大致有以下幾個(gè)特征：

1、從大而全轉(zhuǎn)向小而專

在以往，大賣場(chǎng)、購(gòu)物中心等等一站式成為吸引消費(fèi)者最大的賣點(diǎn)，但如今一些專門(mén)經(jīng)營(yíng)單獨(dú)品類的小業(yè)態(tài)卻呈現(xiàn)蒸蒸日上的態(tài)勢(shì)。比如，水果店、零食店、冷飲店，等經(jīng)營(yíng)單一品類的小業(yè)態(tài)由于專心做某一類商品，從而比大而全的大賣場(chǎng)更具競(jìng)爭(zhēng)力。

2、更加重視客戶體驗(yàn)

有人說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更重視體驗(yàn)，比如頁(yè)面打開(kāi)慢上幾秒，就可能會(huì)損失多少個(gè)用戶。但在如今，實(shí)體零售企業(yè)對(duì)客戶體驗(yàn)的重視絲毫不必互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)差。從門(mén)店設(shè)計(jì)、裝修、商品陳列到燈光運(yùn)用，都給消費(fèi)者一個(gè)完美的展示效果和購(gòu)物體驗(yàn)。可以看出，無(wú)論是大到沃爾瑪小到區(qū)域零售商，在消費(fèi)不景氣的時(shí)候大家都在做的一件事情就是調(diào)整賣場(chǎng)，升級(jí)改造。這主要關(guān)顧客戶體驗(yàn)。

3、回歸零售本質(zhì)

零售的核心是商品，而在以往的發(fā)展過(guò)程中，零售企業(yè)逐漸迷失了其核心。比如，在超市領(lǐng)域，向供應(yīng)商收取通道費(fèi)用，而將對(duì)商品的定價(jià)權(quán)和控制權(quán)賣給了供應(yīng)商;在百貨業(yè)，通過(guò)聯(lián)營(yíng)的方式成為二房東，雖然降低了風(fēng)險(xiǎn)，但同時(shí)意味著對(duì)供應(yīng)商也沒(méi)有足夠的控制權(quán)和話語(yǔ)權(quán)。這幾年，一些企業(yè)在回歸零售本質(zhì)。比如加大商品自營(yíng)力度，加大自主品牌的研發(fā)等等?？梢钥吹剑谶@方面轉(zhuǎn)型較好地企業(yè)都獲得比較好的收益。

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