1月31日，最新消息報道，永輝大家對這個名字應該不陌生，它走在新零售模式最前沿，或許大家都會對永輝的經(jīng)營方式，未來發(fā)展方向有不少疑問，下面我們就來簡單的介紹一下。

表面上看，超級物種的誕生是零售業(yè)跨界風潮下的應景之作，但從根本上來講，它是永輝不斷延伸供應鏈之后的必然產(chǎn)物。

對于永輝推出的超級物種，多數(shù)業(yè)界人士感嘆其獨具創(chuàng)意的門店模式、天馬行空的構(gòu)思立意，以及超過50%的餐飲比例。其實這種門店形態(tài)只是浮在水面上的冰山一角，真正厲害的是支撐起該模式的供應鏈體系。

盒馬鮮生的優(yōu)勢在于強大的線上銷售能力。盒馬鮮生日均線上訂單在4000單左右，占比66%，遠遠高于超級物種10%的線上占比。而永輝依托400多家門店建立起來的超級供應鏈則是超級物種的強大后臺。這種模式能不能賺錢，關(guān)鍵在于這個后臺。

梳理永輝近半年來的舉動，可以發(fā)現(xiàn)，永輝正在由一個單純依靠門店賺錢的銷售型零售商轉(zhuǎn)為具有獨家供應鏈的制造型零售商。像Zara、宜家、優(yōu)衣庫、迪卡儂以及一些日資便利店都被視為制造型供應商的典型代表。

為什么這么說?首先看永輝近期的幾個動作：

1月17日，永輝子公司收購達曼國際40%的股份，而在此前，永輝與達曼國際就自有品牌開發(fā)達成合作協(xié)議。眾所周知，達曼國際是全球最大的零售商服務企業(yè)，在自有品牌開發(fā)、全球采購和零售端執(zhí)行方面具有豐富經(jīng)驗。入股達曼國際意味著永輝將間接掌握豐富的商品資源和供應鏈技術(shù)。

與韓國食品行業(yè)巨頭CJ集團(希杰集團)的合作。最初的構(gòu)想是，雙方將共同出資在華成立兩家合資公司(即JV1及JV2)，打造全球生鮮采購直供平臺。但最近永輝發(fā)公告稱，因JV2涉及外資限制類業(yè)務，永輝超市將獨立出資1億元在北京設(shè)立JV2，JV1設(shè)立方式、持股比例及業(yè)務范圍保持不變。

雖然有媒體稱，這是由于受到中韓關(guān)系的影響，雙方合作方式進行了調(diào)整。但可以看出，永輝在食品供應鏈的打造方面不遺余力。

發(fā)力服裝自有品牌。永輝旗下服裝板塊，永輝服裝商行計劃推出4到5個自有品牌。其中對標ZARA的拿典，對標無印良品和宜家的DD尚品以及童裝品牌TUTU即將于下月在重慶南坪萬達永輝亮相。

上述舉動可以看出，永輝正在發(fā)生一場低調(diào)且重大的變革，其目的是逐步完善供應鏈體系，將永輝轉(zhuǎn)型成為一個真正意義上的制造型零售商。

永輝的“真面目”：從做門店到做平臺

永輝是一家超市嗎?這個問題要是放在五年前回答，答案也許是肯定的。但現(xiàn)在答案卻不一定了。今年2月22日，永輝集團董事長張軒松和永輝超市董秘張經(jīng)儀在接受零售業(yè)分析師劉章明團隊團隊調(diào)研時明確指出：永輝5年內(nèi)的目標是要成為一家食品供應鏈公司。

“第一件事是供應鏈延伸，未來會把特別具有核心技術(shù)、核心競爭力的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品打造成我們的核心品類。我們希望有1000只單品是由我們控制源頭。希望近千只單品供應鏈能夠垂直采購，我們強調(diào)全球直采、品牌定制、品質(zhì)定制。”永輝集團董事長張軒松表示。

永輝正在構(gòu)筑一個從生產(chǎn)制造到零售終端，從民政保障到中產(chǎn)消費，從商品零售到整合金融、物流、商貿(mào)服務多項周邊業(yè)務的生態(tài)圈。永輝內(nèi)部將其稱之為“大生鮮食品全產(chǎn)業(yè)鏈共享經(jīng)濟生態(tài)圈”。

為此，永輝成立三大產(chǎn)業(yè)集群來對標上述業(yè)務。首先是第一事業(yè)集群，核心業(yè)務是永輝紅標店，對標民生保障類消費;然后是第二事業(yè)集群，核心業(yè)務是綠標店、食品加工、永輝云創(chuàng)(包含超級物種)，對標的是中高端消費;最后是第三事業(yè)集群，對標一些諸如種植、生產(chǎn)、物流、金融等零售業(yè)周邊服務。

從永輝的布局來看，第一事業(yè)群是永輝最成熟的板塊，它是過去的永輝;第二事業(yè)群是永輝這兩年正在發(fā)力的板塊，它代表了現(xiàn)代的永輝;而第三事業(yè)群則給予永輝未來巨大的暢想空間。從目前的進度來看，金融、物流、種植等業(yè)務已經(jīng)開始露出端倪。

一個問題是，按照永輝的上述規(guī)劃，這將是一個非常宏大的布局。那么，作為一個傳統(tǒng)超市起家的零售企業(yè)，永輝如何來驅(qū)動數(shù)萬名員工一起完成這項“宏圖偉業(yè)”?永輝集團董事長張軒松給出的答案是，合伙人計劃。

據(jù)了解，永輝這幾年花了巨大力氣在內(nèi)部推行合伙人計劃。從最開始的生鮮合伙人開始，到現(xiàn)在基本上實現(xiàn)了幾乎所有崗位的合伙制模式，為此企業(yè)架構(gòu)也進行重大調(diào)整。

1、改變原有多級管理、層層傳達的職務級別，支持扁平化、平臺化的組織架構(gòu)，將職務級別進行簡化，從原來的9個層級轉(zhuǎn)變?yōu)?個層級，實行簡單、高效、扁平化的職務體系。

2、采用同行業(yè)內(nèi)較高的薪酬水平，并且加大薪酬檔級之間的差距，大幅提升薪酬的競爭力，通過高激勵的措施和手段提升員工的積極性。合伙人以盈利分紅作為報酬收入，在盈利水平還達不到要求時，公司發(fā)保底分紅，當實際盈利分紅高于保底分紅時按實際盈利分紅發(fā)放。

3、全職員工實行時薪制，視同為合伙人團隊雇傭的計時工，為了確保全職工的每個小時都是有事可做，有相應的產(chǎn)出，合伙人團隊應充分溝通確認好全職員工的具體工作內(nèi)容，并做好工作分工和安排。合伙人團隊自行決定團隊內(nèi)每位成員的保底分紅/全職員工時薪標準，以及調(diào)整時間，所產(chǎn)生的費用由各團隊自己承擔。

制造型零售：實體店發(fā)展的高級階段永輝轉(zhuǎn)型，使得“制造型零售商”這個概念再次被提及。制造型零售模式又稱為SPA模式，即Speciality Retailer of Private Label Apparel，翻譯為自有品牌服飾專營商店，是一種企業(yè)全程參與商品設(shè)計、企劃、生產(chǎn)、物流、銷售等產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)的一體化商業(yè)模式。SPA模式以用戶需求為導向，通過縱向整合供應鏈來實現(xiàn)對市場的快速反應。這個概念最早是由美國服裝巨頭GAP提出的，優(yōu)衣庫、Zara、宜家、迪卡儂以及如羅森、7-11、全家等便利店都屬于這種零售模式。當然，永輝現(xiàn)階段的供應鏈水平與上述企業(yè)相比，還處在初級階段，并不能成為一個嚴格意義上的制造型零售商。但從永輝集團董事長張軒松提到的“全球直采、品牌定制、品質(zhì)定制”思路來看，永輝正在沿著這條高速開進。

《第三只眼看零售》此前撰寫過一篇文章，分析了宜家、名創(chuàng)優(yōu)品、迪卡儂等企業(yè)為何不懼電商，并且能夠在實體店整體衰退的情況下逆勢增長，結(jié)論是：它們的優(yōu)勢都在于“優(yōu)品低價”，以極高的性價比成為傳統(tǒng)門店眼中的“價格殺手”。

若我們要追問一步，為何它們能夠?qū)崿F(xiàn)“優(yōu)品低價”?究其原因，它們都屬于制造型零售商，控制了供應鏈的全部要素。它們有強大的產(chǎn)品研發(fā)能力和供應鏈掌控力，所有的商品均是自己研發(fā)。此舉一方面從源頭保障了產(chǎn)品品質(zhì)，另一方面形成了對電商的天然壁壘。

供應鏈把控力是其“名品低價”的有力保障。為了節(jié)省成本，它們可以規(guī)?；少?、全球布局產(chǎn)業(yè)鏈，以最低成本、高效率的方式組織生產(chǎn)。以一件服裝的誕生為例，它可以將設(shè)計部分放在東京或者紐約，布料的采購放在中國，拉鏈或者紐扣從韓國采購，最終成衣加工放在勞動力更加低廉的東南亞。再打個比方，宜家為了某款家具甚至可以承包一整塊森林。

零售業(yè)未來的競爭存乎兩端，前端是門店體驗后端是供應鏈。而門店段的體驗則是最容易仿效的。永輝的轉(zhuǎn)型給實體店經(jīng)營者帶來啟發(fā)，不光要做好門店體驗，更要把控好供應鏈。

門店是租來的，是別人的，而供應鏈則是自己的。門店受到商圈變化、競爭環(huán)境、甚至政治原因可能說關(guān)就得管，而有了自己掌控的供應鏈復制一家門店是很容易的事情。

近幾年永輝快速延伸出綠標店、精標店、會員店、超級物種等多個業(yè)態(tài)，其業(yè)態(tài)多元化堪比華潤萬家。雖然華潤萬家比永輝布局多業(yè)態(tài)要早很多年，但在多業(yè)態(tài)經(jīng)營和業(yè)態(tài)進化方面，這兩年反而大有被永輝趕超之勢。究其原因，根本在于，永輝在不斷掌控、整合供應鏈，而華潤萬家則沒有。

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