4月26日，中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)便利店委員會(huì)召開(kāi)線上閉門交流會(huì)，研判后疫情時(shí)期便利店發(fā)展戰(zhàn)略及策略，行業(yè)大佬在會(huì)上分享了個(gè)人觀點(diǎn)及本企業(yè)的做法，整理如下，希望對(duì)行業(yè)發(fā)展提供借鑒。

疫情提升了便利店行業(yè)的社會(huì)影響力

中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)  裴亮

這次新冠肺炎疫情提升了便利店行業(yè)的社會(huì)地位和影響力，主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面，一方面是保供應(yīng)。商品供應(yīng)是整個(gè)抗擊疫情過(guò)程中的重中之重，便利店作為流通行業(yè)的重要組成部分，在這個(gè)過(guò)程當(dāng)中發(fā)揮了重要的作用。通過(guò)疫情便利店行業(yè)的影響力得到了社會(huì)各界的關(guān)注和認(rèn)可。另一方面就是保就業(yè)。隨著疫情在全球范圍內(nèi)的蔓延，中國(guó)經(jīng)濟(jì)也將面臨巨大的挑戰(zhàn)?，F(xiàn)在穩(wěn)定經(jīng)濟(jì)的核心是一方面保就業(yè)、穩(wěn)就業(yè)，一方面促消費(fèi)。從這個(gè)角度來(lái)講，便利店行業(yè)本身也是一個(gè)關(guān)鍵的排頭兵。所以，從政府部門到社會(huì)各界，對(duì)便利店行業(yè)未來(lái)發(fā)展非常重視。

企業(yè)要渡過(guò)難關(guān)，尋求發(fā)展，最終還得靠自身能力的打造。從零售、餐飲、服務(wù)三大板塊來(lái)看，零售要好于服務(wù)和餐飲。在零售業(yè)態(tài)中，超市好于其他的業(yè)態(tài)，超市里邊社區(qū)超市好于大賣場(chǎng)。其中特別是開(kāi)展全渠道和到家服務(wù)比較早的超市企業(yè)在這次疫情中的業(yè)績(jī)表現(xiàn)最突出。所以不要浪費(fèi)每一次危機(jī)對(duì)行業(yè)帶來(lái)的啟發(fā)。

目前，擁有數(shù)字化能力對(duì)于零售商的未來(lái)發(fā)展越來(lái)越重要。無(wú)論超市、便利店或者其他零售業(yè)態(tài)，需要在科技方面加大力度。另外一方面服務(wù)產(chǎn)生的收入和利潤(rùn)的占比會(huì)越來(lái)越重。疫情之后，隨著消費(fèi)者生活方式的變化，便利店的經(jīng)營(yíng)策略也要盡早的進(jìn)行適應(yīng)和調(diào)整。

總的來(lái)看，疫情的影響還會(huì)持續(xù)一段時(shí)間。另外全球疫情帶來(lái)的不確定性，對(duì)于經(jīng)濟(jì)的發(fā)展影響也會(huì)比較深遠(yuǎn)。所以要做好長(zhǎng)期在一個(gè)相對(duì)低迷的環(huán)境當(dāng)中生存和發(fā)展的準(zhǔn)備。這樣的預(yù)期需要企業(yè)要有更多的創(chuàng)新、更多的耐心去堅(jiān)守主業(yè)，度過(guò)難關(guān)，這樣未來(lái)才會(huì)有更大的發(fā)展。

開(kāi)辟門店銷售新渠道 拓寬門店盈利空間

中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)、美宜佳便利董事長(zhǎng)  張國(guó)衡

由于美宜佳分布在全國(guó)十幾個(gè)省市，所以需要在不同省份應(yīng)對(duì)不同的狀況。整體來(lái)講，美宜佳經(jīng)歷了2月份艱難階段， 3月份在逐步恢復(fù)，4月份開(kāi)始步入了正常的經(jīng)營(yíng)以及發(fā)展。經(jīng)歷這次疫情以后，有幾個(gè)思考跟大家一起來(lái)分享。

1、更加堅(jiān)定了發(fā)展便利店的信心。便利店業(yè)態(tài)是一個(gè)比較穩(wěn)定的業(yè)態(tài)，便利始終都是顧客的一個(gè)追求。市場(chǎng)的變化很大，但是便利店沒(méi)有太多的大起大落，這次的疫情也是很好的說(shuō)明。所以美宜佳一方面要在已經(jīng)開(kāi)拓好的15個(gè)省市扎根發(fā)展，同時(shí)也會(huì)把握機(jī)會(huì)、創(chuàng)造條件，穩(wěn)步的去實(shí)施美宜佳的全國(guó)發(fā)展戰(zhàn)略。

2、更加堅(jiān)定了門店需要開(kāi)辟新的銷售渠道，拓寬盈利的空間。要以存量為基礎(chǔ)拓展增量。美宜佳去年已經(jīng)明確了門店的盈利模式是現(xiàn)賣、外賣、電商增值服務(wù)。經(jīng)歷了這次疫情以后，更加堅(jiān)定了要加快整個(gè)戰(zhàn)略的實(shí)施。特別是春節(jié)剛剛過(guò)后，就成立了一個(gè)電商公司，組建了獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)，想辦法全力來(lái)賦能門店做電商、做外賣。目前來(lái)說(shuō)，作為美宜佳還是在探討、試錯(cuò)、迭代階段，還沒(méi)有找到一個(gè)很好的解決方案，但是我們認(rèn)為必須堅(jiān)決的去做，全力的去做，投入資源去做，而且要大膽創(chuàng)新，長(zhǎng)期的去做。

3、以門店為中心的社群運(yùn)營(yíng)，可能會(huì)成為服務(wù)顧客的新方式。作為零售商，顧客導(dǎo)向一直都是美宜佳的服務(wù)宗旨。但是隨著顧客生活習(xí)慣的改變，服務(wù)內(nèi)容的增加，服務(wù)方式的多樣化，以及移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、微信等平臺(tái)的發(fā)展， 美宜佳作為零售商，從服務(wù)消費(fèi)者到服務(wù)會(huì)員，到服務(wù)粉絲，這樣的過(guò)程是我們?cè)谧兓囊粋€(gè)過(guò)程。因?yàn)槲覀冃枰肆?，我們需要流量。如何把這些流量變成我們的社區(qū)運(yùn)營(yíng)的一種方式，可能是我們重點(diǎn)關(guān)注的課題。

提升工作效率和運(yùn)營(yíng)能力 回歸零售本質(zhì)

中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)便利店委員會(huì)主任委員、唐久便利董事長(zhǎng)  楊文斌 

唐久現(xiàn)有1000多家緊密型的門店，商品均為總部100%配送，80%的門店是24小時(shí)營(yíng)業(yè)，全年無(wú)休。目前的情況是除學(xué)校和景區(qū)一些特殊門店外，唐久開(kāi)業(yè)率達(dá)到99%。疫情期間，唐久一直保持在94%的開(kāi)店率。2020年第一季度唐久的客流和銷售額有一些下降。在員工方面，全體員工都在堅(jiān)持營(yíng)業(yè)，工資全部按照100%發(fā)放。疫情期間，唐久全力保障了老百姓的生活需求。目前太原市疫情影響得到了緩解，但是門店仍然執(zhí)行防疫工作，員工上崗堅(jiān)持口罩佩戴，保證門店的安全和員工的自身安全。在消殺用品和防護(hù)用品上，所有的費(fèi)用不管是直營(yíng)店、加盟店全部由總部來(lái)承擔(dān)。截止第一季度，防疫費(fèi)用達(dá)到150多萬(wàn)。

在供應(yīng)方面，疫情期間，總部對(duì)商品進(jìn)行了調(diào)整，啟動(dòng)了鮮食工廠。通過(guò)門店微信群開(kāi)設(shè)了優(yōu)品團(tuán)線上銷售。

唐久的線上團(tuán)購(gòu)平臺(tái)充分發(fā)揮了唐久便利店在城市社區(qū)密度的優(yōu)勢(shì)。通過(guò)消費(fèi)者線上下單，次日自提的模式，引導(dǎo)消費(fèi)者避開(kāi)人口密集點(diǎn)。線上商品建立了多渠道的供應(yīng)環(huán)節(jié)。疫情期間，唐久主要是以生鮮果蔬為主，通過(guò)直接對(duì)接合作社農(nóng)戶基地進(jìn)行直采。疫情期間大大緩解了消費(fèi)者對(duì)蔬果的需求。

疫情對(duì)未來(lái)一段時(shí)間肯定會(huì)帶來(lái)各種影響，唐久始終堅(jiān)持一個(gè)理念，改變不了環(huán)境，只能改變自己。比如在這次疫情中消費(fèi)者購(gòu)物習(xí)慣的改變，消費(fèi)者對(duì)健康食品的需求等等。對(duì)于唐久，接下來(lái)將會(huì)繼續(xù)提升生產(chǎn)效率，提高運(yùn)營(yíng)能力，最終還是回歸到零售的本質(zhì)。

1、提高生產(chǎn)效率。先進(jìn)行總部和門店的庫(kù)存管理，盤活資金，確?，F(xiàn)金流的保有和正常。然后再通過(guò)門店體系建設(shè)打造暢銷品，淘汰滯銷品，提高運(yùn)營(yíng)能力。從以前單一的批發(fā)模式，真正的轉(zhuǎn)變成為單品管理的經(jīng)營(yíng)模式。然后作為門店，還是抓基礎(chǔ)工作，清潔衛(wèi)生、親和力、商品鮮度管理，這是經(jīng)營(yíng)門店的最基本原則。

2、提高運(yùn)營(yíng)能力。要做好門店，提高盈利水平?jīng)]有任何捷徑，只有扎扎實(shí)實(shí)的做好門店?duì)I運(yùn)的貫徹執(zhí)行。對(duì)于便利店業(yè)態(tài)來(lái)說(shuō)，新顧客的獲取，老顧客的重復(fù)來(lái)店，是提升消費(fèi)人數(shù)和銷售的關(guān)鍵。實(shí)際上唐久一直在堅(jiān)持做。

3、回歸到零售本質(zhì)。提升單店盈利水平，商品是關(guān)鍵。唐久會(huì)繼續(xù)深化品類管理，調(diào)整門店品類別的銷售占比和資源配比，擴(kuò)大商品差異化的優(yōu)勢(shì)，打造門店商品的核心競(jìng)爭(zhēng)力。舉個(gè)最簡(jiǎn)單的例子，唐久目前有400家店開(kāi)啟早餐服務(wù)，每天早晨6:30售賣早餐，可以給消費(fèi)者提供更多樣化、多組合的套餐，油條、豆?jié){、包子、粥、牛奶、三明治等。

4、打造良好生態(tài)。疫情期間，讓我們與員工、加盟商、供應(yīng)商變得更為緊密，相互理解，這樣配合就更加順暢，讓大家優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、緊密協(xié)作，成為更好的聯(lián)盟。在未來(lái)，我們繼續(xù)會(huì)在食品安全、環(huán)保、節(jié)能等方面回饋社會(huì)，承擔(dān)起自己的責(zé)任。和員工、加盟商、供應(yīng)商一起共創(chuàng)共贏，只有這樣企業(yè)才能持續(xù)發(fā)展。

疫情加速了便利店行業(yè)的數(shù)字化建設(shè)

中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)便利店委員會(huì)副主任委員、好鄰居便利總經(jīng)理  陶冶 

目前來(lái)看，好鄰居門店的情況是冰火兩重天。紅標(biāo)店客流下滑比較嚴(yán)重，雖然客單價(jià)有所上升，但銷售還是有一些下滑。其次，綠標(biāo)店的銷售增長(zhǎng)比較快，銷售最高的時(shí)候同比去年增長(zhǎng)兩倍。但總體來(lái)說(shuō)對(duì)企業(yè)的影響還是挺大，主要是現(xiàn)金流的影響比較大。從目前來(lái)看比較擔(dān)心的是4月份以后的情況。目前還是有一部分門店，像交通樞紐的、機(jī)場(chǎng)的，學(xué)校的，尚未開(kāi)業(yè)。

實(shí)際上，疫情提前加速了好鄰居整個(gè)數(shù)字化系統(tǒng)的上線。自主開(kāi)發(fā)的X-brain這套系統(tǒng)在疫情期間發(fā)揮了比較大的作用，尤其是供應(yīng)鏈的那套系統(tǒng)。疫情期間物資和商品供應(yīng)其實(shí)非常的緊張，基本上是依靠系統(tǒng)每天在門店里面進(jìn)行調(diào)撥。另外我們的智能店務(wù)系統(tǒng)也都提前上了線，特殊的時(shí)期反而對(duì)我們的一些個(gè)工作提出了更高的要求。也利用這個(gè)機(jī)會(huì)對(duì)自身的數(shù)字化管理方式做了強(qiáng)制性的改革。

1、疫情從中期來(lái)看會(huì)常態(tài)化，企業(yè)需要考慮如何跟“病毒”長(zhǎng)期相處。對(duì)于門店，很多的細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)需要重新梳理調(diào)整。另外還需要應(yīng)對(duì)日常的健康安全檢查，如防疫物資的準(zhǔn)備。像這些支出未來(lái)在企業(yè)的成本里面應(yīng)該怎么安排，需要做好部署。

2、從店鋪的分布來(lái)看，我們看到了不同店型的分化。例如剛提到的紅標(biāo)店和綠標(biāo)店。店鋪模型的多元化和店型的適應(yīng)能力是我們需要下一步繼續(xù)堅(jiān)持。

3、企業(yè)的數(shù)字化的運(yùn)營(yíng)。對(duì)于數(shù)字建設(shè)是每一個(gè)企業(yè)都應(yīng)該去加大投入和加大思考的。

4、吃的供應(yīng)鏈技術(shù)。其實(shí)便利店跟城市的餐飲基本上是一種高度的相互替代跟促進(jìn)的關(guān)系。這對(duì)便利店產(chǎn)品的變化能力提出了更高的挑戰(zhàn)。其實(shí)在這次疫情期間，如果我們能夠掌握更好的工廠和供應(yīng)鏈的控制能力，在很多方面是可以大有可為的。所以，一方面便利店應(yīng)該要去著力做好吃的問(wèn)題，一方面也要積累供應(yīng)鏈的技術(shù)。

對(duì)于未來(lái)行業(yè)發(fā)展的研判，首先，疫情進(jìn)一步強(qiáng)化了消費(fèi)者對(duì)于小業(yè)態(tài)的認(rèn)識(shí)和認(rèn)知。像好鄰居的綠標(biāo)店，不只是在疫情期間銷售高幅度的增長(zhǎng)，而且現(xiàn)在同比去年都有50%以上的增幅。通過(guò)疫情，大家都看到了品牌便利店的好處和社會(huì)責(zé)任感。不管未來(lái)的經(jīng)濟(jì)怎么走向，小業(yè)態(tài)的發(fā)展趨勢(shì)是不可逆的。另外，對(duì)于改善社區(qū)的生活環(huán)境成為了一個(gè)社會(huì)的共識(shí)，消費(fèi)者都希望生活的環(huán)境更加安全、更加高效、更加舒適。同時(shí)，政府也開(kāi)始意識(shí)到了便利店與超市這兩種零售業(yè)態(tài)的城市民生基礎(chǔ)設(shè)施作用，開(kāi)始加以重視。對(duì)便利店行業(yè)來(lái)講，在很多立法、政策方面應(yīng)該都會(huì)有很多的推動(dòng)和幫助。

便利店是一個(gè)抗周期、抗風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)態(tài)

中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)便利店委員會(huì)副主任委員、Today便利創(chuàng)始人CEO 宋迎春

短期來(lái)看，目前武漢市的戶外人流量已經(jīng)很大，城市活躍度在逐漸提高，但是餐飲的堂食，以及所有的休閑娛樂(lè)場(chǎng)所尚不能開(kāi)放。由于整個(gè)湖北省一季度的經(jīng)濟(jì)下滑嚴(yán)重，所以對(duì)于目前消費(fèi)市場(chǎng)的激活需要一個(gè)過(guò)程。對(duì)于Today來(lái)講，當(dāng)下的情況仍然處在全力以赴恢復(fù)階段。從長(zhǎng)期而言，由于全球經(jīng)濟(jì)的不確定性，也為企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)了很多不確定性。這個(gè)時(shí)候?qū)τ诒憷甓?，確確實(shí)實(shí)可以提高老百姓生活的便利性，以及降低大家生活成本。所以從消費(fèi)者端而言，未來(lái)便利店的銷售業(yè)績(jī)不會(huì)太差。從投資角度而言，通過(guò)這段時(shí)間大量的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，疫情讓更多人認(rèn)識(shí)到便利店是剛需業(yè)態(tài)，是一個(gè)抗周期的、抗風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)態(tài)。借事修人，借人成事，人事雙修，整個(gè)團(tuán)隊(duì)通過(guò)這次疫情有了很大的蛻變。相對(duì)而言我們把抗疫情期間萬(wàn)分艱難的壞日子，化危為機(jī)，過(guò)成了“好日子”，成人達(dá)己，溫暖了城市、城市也溫暖了我們。

未來(lái)一段時(shí)間整個(gè)經(jīng)濟(jì)還有很多不確定性。各行各業(yè)都應(yīng)該做好長(zhǎng)期過(guò)冬的準(zhǔn)備。在這種前提之下，我們專注、聚焦做一些確定的事情，以及做一些減法。

Today的策略，第一個(gè)就是務(wù)實(shí)務(wù)本。首先專注商品結(jié)構(gòu)，提高商品毛利率。怎么去提高毛利率，最基本的就是企業(yè)間如何更好的合作統(tǒng)采，最近通過(guò)梳理的一些商品的毛利率發(fā)現(xiàn)，同其他渠道相比還是有很大的空間的。便利店企業(yè)如何一起統(tǒng)采，一起開(kāi)發(fā)OEM產(chǎn)品？比如：最基本的比如瓜子、堅(jiān)果等休閑食品可以先做起來(lái)，而且中國(guó)的供應(yīng)鏈已經(jīng)很完善了，這樣供應(yīng)商也需要更多的銷售增長(zhǎng)機(jī)會(huì)。其次，關(guān)注商品結(jié)構(gòu)的健康性。Today仍舊不斷推動(dòng)鮮食品類，目前鮮食占比已經(jīng)超過(guò)42%。我們看到便當(dāng)、三明治還有很大的數(shù)量增長(zhǎng)空間。還有就是商品的未來(lái)性，我們?cè)诓粩嗤顿Y鮮食工廠，研發(fā)更多的鮮食、更多的新品。

第二個(gè)就是運(yùn)營(yíng)的執(zhí)行力。怎樣把運(yùn)營(yíng)的執(zhí)行力去提高？我們經(jīng)過(guò)半年左右不斷地打磨、升級(jí)，通過(guò)我們內(nèi)部的創(chuàng)客制，師徒制，通過(guò)執(zhí)行的SOP我們也看到了新的一些效果，接下來(lái)我想還有很大提升的空間。

下一步Today兩手都要抓，兩手都要搶。一手是抓現(xiàn)有的城市，如武漢、長(zhǎng)沙和南寧。另外一手是下沉市場(chǎng)?，F(xiàn)在Today在湖北其他6個(gè)城市已經(jīng)開(kāi)出門店，而且效果非常不錯(cuò)。今年我們會(huì)把湖北的16 市州快速滲透。

另一方面是開(kāi)放。首先從品牌，Today會(huì)開(kāi)放城市一級(jí)品牌代理。第二個(gè)鮮食工廠，另外還有Today的數(shù)字化建設(shè)，也會(huì)把云平臺(tái)、云POS，云營(yíng)銷進(jìn)行開(kāi)放。

我認(rèn)為目前國(guó)內(nèi)便利店品牌還相對(duì)分散，行業(yè)間的協(xié)同和合作就顯得非常重要。這個(gè)時(shí)代本身就是個(gè)競(jìng)爭(zhēng)與合作關(guān)系，便利店企業(yè)怎么樣能夠更好的去抱團(tuán)取暖、聯(lián)盟共贏是行業(yè)和大家應(yīng)該思考的問(wèn)題。

后疫情時(shí)代便利店的十大變化

中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)便利店委員會(huì)副主任委員單位、中國(guó)全家便利執(zhí)行長(zhǎng)特別助理 童偉國(guó)

疫情期間出現(xiàn)了“四少”現(xiàn)象：少移動(dòng)、少出門，少接觸，少到店。

從少移動(dòng)來(lái)看，城市間的移動(dòng)減少：以上海的數(shù)字來(lái)看，上海有2400萬(wàn)的常住人口，其中有300萬(wàn)外來(lái)常住人口尚未回來(lái)；去年上海平均每天有600萬(wàn)的流動(dòng)人口，以目前的調(diào)查統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)來(lái)看，每天比去年少了一半，流動(dòng)人口少了300萬(wàn)；常住人口和流動(dòng)人口合計(jì)少了約20%、600萬(wàn)人。各地地鐵的客流明顯減少，也說(shuō)明了城市內(nèi)的移動(dòng)也明顯減少。

從少出門來(lái)看，通過(guò)銷售業(yè)績(jī)來(lái)看，現(xiàn)在周末與假日的來(lái)客數(shù)有下降，而且從便利店的時(shí)間段來(lái)看，夜間的來(lái)客數(shù)也有所下降。

從少接觸來(lái)看，現(xiàn)在所有的消費(fèi)者購(gòu)物時(shí)非常注重安全，從疫情后情況來(lái)看，我們自助結(jié)賬機(jī)的利用率有一個(gè)明顯的提升。

從少到店來(lái)看，根據(jù)數(shù)據(jù)顯示，我們的來(lái)客數(shù)有下降，但客單價(jià)有明顯的上升，最主要的是消費(fèi)者的購(gòu)物行為出現(xiàn)了變化，減少到店頻次、一次到店、多件購(gòu)買。

另外，對(duì)于疫情后未來(lái)便利店市場(chǎng)的發(fā)展預(yù)測(cè)有幾大變化：

1、快速應(yīng)變：以前便利店是高頻消費(fèi)，現(xiàn)在看上去后疫情時(shí)代并不見(jiàn)得。所以在行銷上面就要去考慮，怎樣去做一個(gè)組合的促銷。比如說(shuō)可以買盒飯加咖啡、加甜品，類似于這種的組合式的營(yíng)銷。

2、異業(yè)競(jìng)爭(zhēng)：疫情期間及疫情之后，零售、餐飲和食品三者之間的界限日趨模糊。舉幾個(gè)例子，現(xiàn)在很多便利店有座位區(qū)了，消費(fèi)者可以買完?yáng)|西就在店鋪里堂食，我們叫零售的餐飲化。反過(guò)來(lái)餐飲在疫情期間也零售化了，不但做快餐，也上其它的平臺(tái)做外賣。另外一個(gè)，餐飲現(xiàn)在開(kāi)始也食品化了，比如說(shuō)海底撈底料、自熱火鍋等等。

3、自動(dòng)化、自助化設(shè)備應(yīng)用：自動(dòng)化、自助化設(shè)備可能是未來(lái)便利店發(fā)展的一個(gè)趨勢(shì)。為什么？人力成本在大幅的上升，便利店可以在自動(dòng)化、自助化的設(shè)備上面去做一些改變。

4、供應(yīng)鏈的整合：如果便利店的供應(yīng)鏈做得好，在疫情期間就可以很好地經(jīng)受住考驗(yàn)。

5、消費(fèi)者的溝通方式的改變和多元化：比如直播、短視頻、抖音等方式。

6、研發(fā)好的商品：需要用好的商品來(lái)吸引消費(fèi)者到店。舉一個(gè)例子，最近各大便利店都在賣的網(wǎng)紅雪糕，從銷售數(shù)據(jù)來(lái)看表現(xiàn)很好，有的最高賣到16.8元，但是消費(fèi)者還是會(huì)到店來(lái)買。只要有好的商品，消費(fèi)者還是會(huì)來(lái)的。

7、消費(fèi)信心不足：大家可能會(huì)擔(dān)心失業(yè)、收入下降，所以消費(fèi)欲望下降。原來(lái)大家可能期待報(bào)復(fù)性的消費(fèi)還有很多不確定性，現(xiàn)在最重要的是留客能力。

8、后疫情時(shí)代，消費(fèi)者更加注重食品的安全性：便利店的售賣方式，包括商品的包裝，都需要去做一個(gè)改變。

9、要做更精細(xì)、更精準(zhǔn)的管理：以前許多的模型都發(fā)生了變化，比如說(shuō)開(kāi)店的模型可能到后疫情時(shí)代可能會(huì)發(fā)生變化，因?yàn)橄M(fèi)者的行為發(fā)生改變。

10、便利店要有自己的恢復(fù)力和應(yīng)變的能力：例如疫情期間，我們發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者最希望吃的三種食品是燒烤、炸雞跟火鍋，前二種我們都有了，那么我們用短短的一周時(shí)間開(kāi)發(fā)出了自己的小火鍋，消費(fèi)者可以到店購(gòu)買回家吃。

對(duì)疫情后便利店的10點(diǎn)思考

中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)便利店委員會(huì)執(zhí)行委員、廈門見(jiàn)福便利董事長(zhǎng) 張利 

疫情對(duì)我們來(lái)說(shuō)確實(shí)是非常嚴(yán)重的一件事情，可以叫做疫情期間沒(méi)有不濕的鞋。以下是思考的10個(gè)方面：

1、從戰(zhàn)略層面我們確確實(shí)實(shí)做了一些反思，總結(jié)就是求人不如求己，講什么都沒(méi)有用，把自己的企業(yè)做好。

2、需要重新考慮一下企業(yè)的資產(chǎn)配置，我們對(duì)資產(chǎn)配置要有一個(gè)深度的考慮，到底是輕資產(chǎn)還是重資產(chǎn)，無(wú)論怎么樣都不重要，最重要的是要適合自己，與自身實(shí)際相匹配。另外還要考慮你的戰(zhàn)略目標(biāo)和你的資源匹不匹配？有句話，叫做大人不穿小孩的衣服，小孩也不要去穿大人的衣服，企業(yè)不同的階段做不同的事情。

3、要處理好企業(yè)所有的利益相關(guān)人的各種關(guān)系，包括員工、政府、供應(yīng)商、加盟商，以及其他利益相關(guān)人。

4、企業(yè)營(yíng)銷。我們的客戶在哪里？我們應(yīng)該出現(xiàn)在哪里？全渠道配置一定是個(gè)標(biāo)準(zhǔn)配置，所以說(shuō)不要再去爭(zhēng)論企業(yè)的線上線下，所有的企業(yè)都需要有個(gè)線上線下融合的過(guò)程。

5、經(jīng)營(yíng)的哲學(xué)。虛偽的往往是討喜的，但常常是可惡的，真實(shí)的往往是難看的，但常常是可愛(ài)的。疫情下，引用禪學(xué)上的三個(gè)不，叫做不能說(shuō)、不必說(shuō)和不可說(shuō)，很多事情只可意會(huì)不可言傳。

6、企業(yè)的發(fā)展階段。我一直講階段論，在企業(yè)你在不同的階段做不同的什么事情，是連長(zhǎng)做連長(zhǎng)的事，是團(tuán)長(zhǎng)做團(tuán)長(zhǎng)的事。每個(gè)人都有邊界，甚至每個(gè)人都有天命。沒(méi)有最好的只有最適合的。充分認(rèn)知自己能力的邊界。

7、對(duì)于創(chuàng)新的反思。不要盲目的學(xué)習(xí)別人的東西，因?yàn)槠髽I(yè)本身都有自己的DNA，這是沒(méi)法改變的，堅(jiān)持小步快跑量力而行，切記邯鄲學(xué)步，最后把自己變成不倫不類。

8、對(duì)人性的思考。稱為大用大疑、大用小疑和重用不疑，要用你能用的人，不要用你用不了的人。用人的核心點(diǎn)是三觀相符。

9、自我的反思。在疫情期間看到了幾個(gè)事情，作為老板的三個(gè)角色，一個(gè)角色是思考者，老板要充分去思考，對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略的規(guī)劃。第二角色是行動(dòng)者，實(shí)際運(yùn)營(yíng)要起帶頭作用。第三個(gè)角色是代言人，老板都是拋頭露面的，不管你是帶貨也好，外出應(yīng)酬也好，這是一個(gè)非常難的事情。

10、反思波特的三大策略。差異化目標(biāo)及交易總成本領(lǐng)先。對(duì)于我們來(lái)講就是要做好自己，等待隨機(jī)事件的來(lái)臨，找是沒(méi)有用的。第二謹(jǐn)慎選擇競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因?yàn)樽罱K你會(huì)很像他們，關(guān)注對(duì)手只能做到第一，關(guān)注自己才能做到唯一。核心點(diǎn)，多快好省。

最后就是危機(jī)如何轉(zhuǎn)換為轉(zhuǎn)機(jī)。抱最大的希望，盡最大的努力，做最壞的打算。牢牢記住習(xí)主席的教導(dǎo)，不忘初心、牢記使命，心無(wú)旁騖做好本業(yè)。

疫情后企業(yè)更需要“強(qiáng)身健體”

中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)便利店委員會(huì)執(zhí)行委員、每一天便利董事長(zhǎng) 張培彥 

這次疫情，最大的感受是4個(gè)字，做企業(yè)需要“強(qiáng)身健體”。從疫情受影響程度來(lái)看，西安相對(duì)較小，但也受到了一定沖擊。疫情期間，每一天主要做了以下幾個(gè)方面的工作：

第一，對(duì)于線上業(yè)務(wù)的開(kāi)展。去年12月份，每一天開(kāi)發(fā)了線上業(yè)務(wù)-天天每一天拼團(tuán)，效果很好。疫情期間銷售量暴增，一天最高可以達(dá)到6萬(wàn)單，將近100萬(wàn)的銷售額。整個(gè)2月份，天天每一天拼團(tuán)達(dá)到了1300萬(wàn)的銷售額。

另外疫情期間，凸顯出了每一天品牌連鎖的供應(yīng)鏈能力。每一天還有一個(gè)B to B 的幫便利供應(yīng)鏈系統(tǒng)。疫情期間，在整個(gè)物流中斷的情況下，每一天的幫便利供應(yīng)鏈系統(tǒng)為眾多的夫妻老婆店提供了供貨。

疫情爆發(fā)初期，便利店的銷售西安下降了較多。但是到目前為止，我們的下沉市場(chǎng)像寶雞已經(jīng)達(dá)到了100%，甚至還有了增長(zhǎng)。

從零售驅(qū)動(dòng)的角度上來(lái)講，無(wú)論是商品驅(qū)動(dòng)、還是渠道驅(qū)動(dòng)，未來(lái)的全渠道會(huì)形成一個(gè)常態(tài)。未來(lái)零售，對(duì)于便利店不會(huì)有線上線下之分，全渠道會(huì)成為必選項(xiàng)。每一天也會(huì)積極探索拼團(tuán)和直播業(yè)務(wù)。

第二，對(duì)商品力的思考。隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和線上業(yè)務(wù)的發(fā)展，商品力的驅(qū)動(dòng)顯得尤為重要?，F(xiàn)在每個(gè)人都是流量，所以在這種情況下，便利店作為利潤(rùn)比較薄的行業(yè)，后期應(yīng)該重點(diǎn)往上游的整個(gè)商品的供應(yīng)鏈IP打造上來(lái)做進(jìn)一步的延展。

第三，下沉市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)。每一天今年的主要的目標(biāo)就是圍繞著西安200公里的配送半徑開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，主要是加大在下沉市場(chǎng)的投入和開(kāi)發(fā)。

最后，企業(yè)的開(kāi)源和節(jié)流。在開(kāi)源方面，各個(gè)企業(yè)已經(jīng)做了很多的工作。重點(diǎn)分享一下節(jié)流，疫情期間，每一天做了很多關(guān)于降房租的工作，對(duì)企業(yè)來(lái)講，這是很大的一個(gè)節(jié)流。當(dāng)外部環(huán)境不能改變的時(shí)候，內(nèi)部企業(yè)組織流程架構(gòu)的改造，以及在節(jié)流方面所要做的事情，也是非常關(guān)鍵的。

便利店行業(yè)是一個(gè)陽(yáng)光行業(yè)

中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)便利店委員會(huì)委員、安徽鄰幾便利董事長(zhǎng) 劉忠建 

疫情期間，鄰幾大概有60%的門店在經(jīng)營(yíng)。經(jīng)營(yíng)中的門店員工都在堅(jiān)守。2月份鄰幾的整個(gè)的銷售有所下降， 3月份有好轉(zhuǎn)，但整個(gè)一季度是下降的。由于安徽政府防控有力，截止昨天為止，銷售同比基本上回到90%以上。疫情就像一面照妖鏡，照出了行業(yè)很多的問(wèn)題，一方面包括便利店整個(gè)行業(yè)的供應(yīng)鏈都是亟待加強(qiáng)的。在安徽疫情最嚴(yán)重的時(shí)候，只允許開(kāi)三種店，一個(gè)是超市，一個(gè)是藥店，還有一個(gè)是便利店。所以，便利店行業(yè)還是一個(gè)非常好的陽(yáng)光行業(yè)，在本次疫情保供中發(fā)揮了積極作用，受到了政府及社會(huì)的好評(píng)。

后疫情時(shí)代消費(fèi)者會(huì)有幾個(gè)變化：第1個(gè)變化是消費(fèi)者會(huì)變得非常的“宅”，大部分時(shí)間會(huì)宅在家里。第2個(gè)變化是消費(fèi)者慢慢就會(huì)變得非常的“懶”，而且非常的邋遢，據(jù)我了解，很多的口紅、化妝品的銷量都下降很嚴(yán)重，原因就是大家都不再化妝了。第3個(gè)變化是消費(fèi)者變得非常的“節(jié)儉”因?yàn)檫@幾個(gè)月都沒(méi)有收入，這一點(diǎn)可能對(duì)整個(gè)對(duì)便利店行業(yè)來(lái)講也會(huì)受一定的影響。第4個(gè)變化就是會(huì)出現(xiàn)“消費(fèi)力的疲軟”。同時(shí)我認(rèn)為整個(gè)經(jīng)濟(jì)會(huì)有一個(gè)大的變化，要做好較長(zhǎng)時(shí)間應(yīng)對(duì)內(nèi)外部環(huán)境變化的思想準(zhǔn)備和工作準(zhǔn)備。

每次危機(jī)都是互聯(lián)網(wǎng)對(duì)線下實(shí)體零售的阻擊。那么這次疫情后便利店會(huì)受到多大的沖擊？這是我們一直在思考的問(wèn)題。

后疫情時(shí)代便利店有哪些機(jī)會(huì)？體現(xiàn)在5個(gè)方面：1、可選擇的店鋪會(huì)增加；2、非食品、設(shè)備設(shè)施成本下降；3、商品單品價(jià)格增長(zhǎng)；4、優(yōu)秀的人才儲(chǔ)備；5、便利店會(huì)更加受到社會(huì)的重視。

后疫情時(shí)代便利店會(huì)遇到那些威脅與挑戰(zhàn)呢？主要表現(xiàn)在5個(gè)方面：1、客流量難于恢復(fù)到之前；2、食品、進(jìn)口商品“漲”聲一片；3、基建增加對(duì)便利店短期不利；4、資本及金融對(duì)剛創(chuàng)建且業(yè)績(jī)不好的便利店更加謹(jǐn)慎，但會(huì)向頭部創(chuàng)業(yè)企業(yè)聚集；5、疫情使國(guó)內(nèi)外形勢(shì)復(fù)雜多變。

最后，后疫情時(shí)代便利店如何做？主要有3個(gè)方面：1、精耕細(xì)作，靠前指揮；2、聚焦經(jīng)營(yíng)，控制節(jié)奏，特別是控制好現(xiàn)金流；3、沒(méi)有報(bào)復(fù)性消費(fèi)，只有康復(fù)性等待。

數(shù)字化推動(dòng)企業(yè)全面發(fā)展

中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)便利店委員會(huì)委員單位、便利蜂便利黨委副書記 姜寧 

疫情雖然有影響，但是不會(huì)動(dòng)搖便利蜂既定的發(fā)展戰(zhàn)略。今明兩年便利蜂將會(huì)繼續(xù)加大投資力度，持續(xù)地把小小幸福帶到更多消費(fèi)者的身邊。對(duì)于未來(lái)便利蜂重點(diǎn)關(guān)注4個(gè)趨勢(shì)：

1、對(duì)于品質(zhì)和便利的要求，在疫情之下將進(jìn)一步提高；

2、 數(shù)字化創(chuàng)新賦能將成為重要的發(fā)展方向；

3、便利店將被賦予更多的社會(huì)/社區(qū)功能和價(jià)值；

4、行業(yè)人才的培養(yǎng)和儲(chǔ)備的意義將更為突出。

具體如下：

1、便利蜂鮮食近期在品質(zhì)鮮食和食品衛(wèi)生領(lǐng)域持續(xù)加大投入。前不久在天津啟動(dòng)建造一座規(guī)模較大的供應(yīng)基地。目前便利蜂在華北、華東都有了鮮食工廠，未來(lái)還要在這方面持續(xù)的投入，形成從生產(chǎn)、冷鏈物流、制售、陳列到廢棄的閉環(huán)管理體系，實(shí)現(xiàn)全流程的食品追溯體系，借助自主研發(fā)的鮮度管理系統(tǒng)以及二維碼保質(zhì)期追蹤系統(tǒng)，全面提升食品安全管理水平，確保一致化的經(jīng)營(yíng)品質(zhì)。

2、數(shù)字化創(chuàng)新進(jìn)一步體現(xiàn)出重要性，也將成為行業(yè)發(fā)展的一個(gè)重要方向。從便利蜂的經(jīng)歷來(lái)看，從創(chuàng)業(yè)之初就將所涉及的運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)、供應(yīng)保障、決策經(jīng)驗(yàn)、管理能力等核心要素，全部通過(guò)數(shù)字化技術(shù)手段和系統(tǒng)工具進(jìn)行管理，打造高質(zhì)量、易擴(kuò)展的科技驅(qū)動(dòng)連鎖網(wǎng)絡(luò)。便利蜂還將繼續(xù)推進(jìn)線上線下深度融合，基于數(shù)字化協(xié)同的業(yè)務(wù)體系，在現(xiàn)有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上，拓寬服務(wù)范圍，突破售賣店內(nèi)商品的服務(wù)空間限制，打造本地生活服務(wù)平臺(tái)。

3、便利店將被賦予更多的社會(huì)/社區(qū)功能和價(jià)值。在這一段特殊的時(shí)期，便利店作為社區(qū)生活空間的屬性得到了增強(qiáng)，便利店與相消費(fèi)者這種情感上的鏈接更加的明顯，也承擔(dān)了更多的社區(qū)服務(wù)功能，成為了構(gòu)建和睦社區(qū)關(guān)系的一個(gè)落腳點(diǎn)。隨著我國(guó)城市由規(guī)模化建設(shè)轉(zhuǎn)向精細(xì)化治理的新階段，便利店作為不可或缺的社區(qū)服務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施，也將持續(xù)融入社區(qū)治理的方方面面，增強(qiáng)居民對(duì)社區(qū)的認(rèn)同感和歸屬感。

4、在未來(lái)便利店的就業(yè)環(huán)境中，對(duì)于線上系統(tǒng)和數(shù)字化設(shè)備的快速學(xué)習(xí)和適應(yīng)能力將成為基本素質(zhì)。因此，便利蜂在培養(yǎng)店員方面引入了大量的線上培訓(xùn)和門店數(shù)字化設(shè)備的實(shí)操練習(xí)，把店員從收銀、訂貨、促銷等工作中解脫出來(lái)，鼓勵(lì)每個(gè)店員更加關(guān)心門店內(nèi)的現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)體驗(yàn)，更加深入思考和理解影響門店經(jīng)營(yíng)的實(shí)際因素，持續(xù)通過(guò)智能化系統(tǒng)進(jìn)行反饋和完善，培養(yǎng)店員快速提升、系統(tǒng)化的專業(yè)服務(wù)能力。

轉(zhuǎn)變商業(yè)模式 堅(jiān)持向顧客靠攏

中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)便利店委員會(huì)原主任委員、津工超市董事長(zhǎng)  盧代盛 

津工超市疫情期間，門店的表現(xiàn)非常不錯(cuò)，銷售額翻番，重新回到單店日銷售1萬(wàn)多的水平。這個(gè)結(jié)果應(yīng)該是津工20多年定位社區(qū)的一個(gè)收獲。但是疫情以后是否能夠保持住疫情以前的水平都是未知數(shù)。

因?yàn)榇蠹叶济媾R著一個(gè)共同的問(wèn)題，就是未來(lái)的不確定性。外部環(huán)境變化了，商業(yè)模式怎么變化？因?yàn)樯虡I(yè)模式?jīng)Q定企業(yè)壽命，現(xiàn)在外部環(huán)境的變化，大家談的疫情比較多，但是還有一個(gè)重要因素，中國(guó)將是世界上唯一的電商超級(jí)大國(guó)，我覺(jué)得這個(gè)因素對(duì)實(shí)體店的影響比疫情的影響要更長(zhǎng)遠(yuǎn)。所以研究商業(yè)模式，必須要考慮的外部環(huán)境的變化因素。

那么津工超市盡管定位社區(qū)沒(méi)有變，但是經(jīng)營(yíng)模式也經(jīng)過(guò)了好幾次的改變。1997年開(kāi)第1家店的時(shí)候，模式就是折扣店，低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，打價(jià)格戰(zhàn)，8年的累計(jì)利潤(rùn)3300多萬(wàn)。2005年開(kāi)始，津工的模式改為生鮮店，騰出門店的面積做肉蛋、蔬果、社區(qū)廚房，這個(gè)階段大約有5年的時(shí)間，5年累計(jì)利潤(rùn)是7000多萬(wàn)。2011年后商業(yè)模式又做了調(diào)整，4年的利潤(rùn)是8500多萬(wàn)，每年的利潤(rùn)是2100多萬(wàn)。所以，隨著津工三次商業(yè)模式的改變，就是企業(yè)盈利能力的迅速增長(zhǎng)，但是2014年以后，互聯(lián)網(wǎng)的影響顯現(xiàn)，津工的社區(qū)一站式服務(wù)模式迅速衰落，5年虧損了8500多萬(wàn)。我們現(xiàn)在是擦干凈身上的血跡，埋好同伴的尸體，站起來(lái)，準(zhǔn)備繼續(xù)向前。

津工觀察思考了三年，現(xiàn)在要做的模式是中食店，具體是強(qiáng)中食+小零售，微型店+鄰會(huì)員。考慮的因素有幾個(gè)，首先要做的一定是電商的短板；第二，必須是剛性需求；第三是高頻消費(fèi)；第四要能保證單店盈利。未來(lái)社區(qū)可能是實(shí)體店最主要的市場(chǎng)，所以我們要堅(jiān)持向顧客靠攏，不要讓顧客向我們靠攏。

（來(lái)源：中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)）