最新消息，沃爾瑪作為連鎖零售店的先驅(qū)，同時(shí)也是零售業(yè)的巨頭之一，對(duì)新零售也開(kāi)始戰(zhàn)略布局，處于新零售轉(zhuǎn)型時(shí)期，沃爾瑪如何才能扭轉(zhuǎn)局勢(shì)，重新獲得市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)?

沃爾瑪是一家綜合型的商超，在全球15個(gè)國(guó)家擁有超過(guò)8000家店，是名副其實(shí)的零售業(yè)巨頭。而近兩年，沃爾瑪一直在尋求發(fā)展電商業(yè)務(wù)，直指亞馬遜。但即便如此，沃爾瑪在電商領(lǐng)域的發(fā)展依然還是要弱于亞馬遜，無(wú)論是市場(chǎng)份額，還是發(fā)展?jié)摿?。單拿商品品種來(lái)說(shuō)，亞馬遜有2.6億種，而沃爾瑪上線的電商平臺(tái)中僅有6500萬(wàn)種，要知道一個(gè)沃爾瑪超市的商品總共才有15萬(wàn)種，對(duì)比這些數(shù)字你就應(yīng)該能體會(huì)到差別了。

去年沃爾瑪為了止損在全球范圍內(nèi)進(jìn)行關(guān)店、裁員，并且一直持續(xù)到了今年，一個(gè)是來(lái)自于租金的壓力，一個(gè)是來(lái)自于區(qū)域商業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，大賣(mài)場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)正在被逐漸削弱。便利的社區(qū)商業(yè)代替了大賣(mài)場(chǎng)滿足消費(fèi)者生活功能的需求，而那些服裝、小雜貨店、家電等毛利比較高的業(yè)態(tài)又被電商平臺(tái)分流，人們的購(gòu)物習(xí)慣正在被改變、重塑，無(wú)人便利店、生鮮店的快速發(fā)展，使得類(lèi)似于沃爾瑪、家樂(lè)福這樣的傳統(tǒng)賣(mài)場(chǎng)面臨巨大的危機(jī)。

傳統(tǒng)零售業(yè)進(jìn)軍電商的必然選擇

傳統(tǒng)零售業(yè)最大的優(yōu)勢(shì)就在于其龐大的線下流量，這些流量支撐著它們每日的銷(xiāo)售額，在電商并未像現(xiàn)在這么火爆，或者o2o模式、新零售并未盛行的時(shí)候，傳統(tǒng)零售便已經(jīng)開(kāi)始被線上電商分流，到現(xiàn)在外賣(mài)、生鮮、團(tuán)購(gòu)等生活化服務(wù)已經(jīng)深入到人們生活的各個(gè)領(lǐng)域，這種便利的生活方式，大大的擠壓了人門(mén)逛商場(chǎng)的時(shí)間，他們更愿意花時(shí)間去上網(wǎng)、聊天、逛網(wǎng)上商店。

沃爾瑪先是拿下了一號(hào)店，后又將一號(hào)店轉(zhuǎn)手給京東，如此搭上了京東這個(gè)巨頭級(jí)別的平臺(tái)，意圖也很明顯，在中國(guó)市場(chǎng)頻頻受挫的沃爾瑪希望借助京東的力量來(lái)重塑自己的線下業(yè)態(tài)，以圖通過(guò)新零售盤(pán)活自己的線下店，同時(shí)能借助京東的經(jīng)驗(yàn)來(lái)抵抗亞馬遜的全球攻勢(shì)，去理解新零售，擁抱電商。

而京東也希望可以在一號(hào)店和沃爾瑪身上得到進(jìn)軍新零售的籌碼，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)中先一步獲得渠道優(yōu)勢(shì)。作為全球知名企業(yè)，沃爾瑪看中的是京東的電商經(jīng)驗(yàn)和能力，當(dāng)然二者的合作必然是雙贏的局面。

此后，沃爾瑪和京東進(jìn)行了深入的合作，2016年年末，沃爾瑪再次增持京東股份又5%到12.1%，也因此成為京東第三大股東;沃爾瑪旗下山姆會(huì)員商店、全球官方旗艦店以及全球購(gòu)官方旗艦店也相繼入駐了京東。

此外，京東旗下本地即時(shí)物流和生鮮商超O2O平臺(tái)“新達(dá)達(dá)”還獲得沃爾瑪5000萬(wàn)美元戰(zhàn)略投資，整合各自在O2O到家服務(wù)、物流和零售領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)。也就是說(shuō)，我們可以在京東商城購(gòu)買(mǎi)到沃爾瑪渠道的商品，同時(shí)還可以享受到京東的配送服務(wù)。這一系列的動(dòng)作都表示，沃爾瑪與京東的合作已經(jīng)越來(lái)越深入，二者產(chǎn)生的化學(xué)反應(yīng)也越來(lái)越美妙。

作為一家傳統(tǒng)的零售廠商，沃爾瑪在的電商的路上越走越遠(yuǎn)，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這樣的選擇也就成為了必然。依托于互聯(lián)網(wǎng)的電商是一種工具、渠道，也是一種手段，它加速了商品的快速流通，同時(shí)也為商業(yè)的快速發(fā)展提供了助力。傳統(tǒng)零售被分流已經(jīng)成為現(xiàn)實(shí)，這就需要加速自身運(yùn)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變，開(kāi)通電商模式走新零售，從這點(diǎn)來(lái)看沃爾瑪最大的對(duì)手就是亞馬遜。

沃爾瑪和亞馬遜大的對(duì)比

沃爾瑪商店的電子商務(wù)銷(xiāo)售額在2017年迎來(lái)了較大幅的增長(zhǎng)，第一季度增長(zhǎng)了63%，第二季度增長(zhǎng)了60%，第三季度的增長(zhǎng)也在50%以上，但即便是如此，在美國(guó)亞馬遜的市場(chǎng)份額從一年前的38%增長(zhǎng)至現(xiàn)在的43.5%，而沃爾瑪僅僅從2.8%增長(zhǎng)至3.6%;

在線銷(xiāo)售額亞馬遜足足有2000億元，而沃爾瑪電商則是從110億美元增長(zhǎng)至160億美元，無(wú)論是增長(zhǎng)速度還是規(guī)模體量二者都不是一個(gè)級(jí)別的，一個(gè)亞馬遜的銷(xiāo)售額相當(dāng)于12個(gè)沃爾瑪。這也是沃爾瑪在電商業(yè)務(wù)上為何如此焦慮的原因，一個(gè)是增長(zhǎng)速度太慢，一個(gè)是沒(méi)有足夠的經(jīng)驗(yàn)，傳統(tǒng)零售思維使得其在運(yùn)營(yíng)上捉襟見(jiàn)肘。

據(jù)多方數(shù)據(jù)顯示，沃爾瑪電商平臺(tái)產(chǎn)品的銷(xiāo)售價(jià)格正在逐漸回落，以此來(lái)對(duì)抗亞馬遜。目前僅僅比亞馬遜多出了0.3%，而去年的這個(gè)數(shù)字則是在12%以上。沃爾瑪正在通過(guò)放棄部分產(chǎn)品的利潤(rùn)，來(lái)擴(kuò)大自己的市場(chǎng)份額。而且沃爾瑪?shù)倪@一降價(jià)的舉措是連續(xù)性的，并非是促銷(xiāo)性質(zhì)的，也就是說(shuō)這是戰(zhàn)略上的布局。那么，未來(lái)的沃爾瑪電商是否會(huì)將產(chǎn)品價(jià)格下降到低于亞馬遜的水平來(lái)截取其線上流量?

除了與京東的合作，沃爾瑪還收購(gòu)了Jet.com、鞋履電商Shoebuy、戶外服飾電商平臺(tái)Moosejaw、女裝電商平臺(tái)Modcloth以及在線男裝品牌Bonbos，這些收購(gòu)一共花去了沃爾瑪35.15億美元，其中Jet.com獨(dú)占30億美元，這些對(duì)于沃爾瑪來(lái)說(shuō)都是有加持的，這些平臺(tái)的流量最后還是要回歸到沃爾瑪，或者與沃爾瑪電商進(jìn)行深度合作，在供貨渠道、配送上可能也會(huì)打通，走一體化的戰(zhàn)略。

沃爾瑪?shù)男铝闶蹜?zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)，該如何破局?

沃爾瑪在美國(guó)有超過(guò)5000家零售商店，170多個(gè)配送中心，此外，2017年7月份沃爾瑪還宣布在下一年在佛羅里達(dá)新開(kāi)一家電商運(yùn)營(yíng)中心，同時(shí)還要建造超過(guò)4.5億美元投資的倉(cāng)儲(chǔ)配送中心，加上其1100萬(wàn)平方米的配送空間，如此明顯的線下優(yōu)勢(shì)正是沃爾瑪進(jìn)軍新零售最大的殺手锏。無(wú)與倫比的超級(jí)線下渠道，加上正在快速發(fā)展的線上平臺(tái)，從供應(yīng)鏈產(chǎn)品到倉(cāng)儲(chǔ)、配送，沃爾瑪在各個(gè)環(huán)節(jié)的滲透幾乎做到了極致。

在電商時(shí)代沃爾瑪錯(cuò)過(guò)了最好的時(shí)機(jī)，被亞馬遜搶去了大部分的線上市場(chǎng)，那么，處于新零售轉(zhuǎn)型時(shí)期，沃爾瑪如何才能扭轉(zhuǎn)局勢(shì)，重新獲得市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)?

1、加速平臺(tái)整合，蠶食對(duì)手空間

沃爾瑪是全球最大的零售商，即便是線上渠道并不完美，但是線下的渠道、體系足以幫助其建立部分優(yōu)勢(shì)。要知道亞馬遜現(xiàn)在也在做線下，但發(fā)展模式與沃爾瑪是迥然不同的，他不會(huì)去大規(guī)模自營(yíng)，而是選擇入股、收購(gòu)或者搞戰(zhàn)略投資的模式，這樣不僅見(jiàn)效快，免去了自建系統(tǒng)消耗的時(shí)間，同時(shí)成本也不高。當(dāng)然，這樣運(yùn)作得到的利潤(rùn)也是有限的。

但是，沃爾瑪卻沒(méi)必要擔(dān)心這些，他在線下渠道的鋪設(shè)是最完備的，這樣就少去了很大一筆資金的投入，在與線上資源進(jìn)行搭配組合的時(shí)候也是最得心應(yīng)手的。只要整合平臺(tái)，把線上線下用一種合適的方式打通，為用戶提供更好的購(gòu)物選擇，即可。

2、鏈接上下游，以倉(cāng)儲(chǔ)配送盤(pán)活線上線下

沃爾瑪近兩年正在逐步轉(zhuǎn)型電商，裁撤虧損的線下店、減少雇員，在全美沃爾瑪有約50萬(wàn)的雇員，可是亞馬遜有著與沃爾瑪類(lèi)似的倉(cāng)儲(chǔ)面積卻已經(jīng)開(kāi)始使用智能化倉(cāng)儲(chǔ)管理系統(tǒng)，節(jié)約了人力成本和時(shí)間成本。當(dāng)然，沃爾瑪也在向著這方面發(fā)展，其主要從上下游廠商開(kāi)始組建新零售生態(tài)圈。

收購(gòu)電商平臺(tái)是一個(gè)方式，精簡(jiǎn)線下投入的目的在于將更多的精力投入到線上銷(xiāo)售上去，而并非只是專(zhuān)注于線下店的運(yùn)營(yíng)，這是一個(gè)改變。通過(guò)線上流量和線下配送來(lái)省去大部分的中間環(huán)節(jié)，直接把用戶流量變?yōu)槔麧?rùn)。

如果按照這樣的發(fā)展方向，未來(lái)沃爾瑪會(huì)逐漸減少線下的店面，而更多的去投資建設(shè)倉(cāng)儲(chǔ)中心、配送中心以及展示店，在運(yùn)輸配送上能做到快速響應(yīng)。例如：你在下班回家路上訂購(gòu)一件產(chǎn)品，或許當(dāng)你到家的時(shí)候你就能收到了。這樣在提升用戶體驗(yàn)的同時(shí)，還為其下一次的消費(fèi)奠定了基礎(chǔ)。

筆者認(rèn)為沃爾瑪與亞馬遜在新零售上的比拼是在所難免的，兩家都在積極布局，從整體實(shí)力來(lái)看沃爾瑪更占優(yōu)勢(shì)，但是從發(fā)展?jié)摿?lái)看，亞馬遜也不差。而對(duì)于沃爾瑪來(lái)說(shuō)，入局新零售是其趕超亞馬遜最好的機(jī)會(huì)，也是它的最佳選擇。

友數(shù)門(mén)店零售系統(tǒng)，幫助企業(yè)打通線上線下讓網(wǎng)店，門(mén)店數(shù)據(jù)互聯(lián)互通。