耿直的盒馬鮮生創(chuàng)始人侯毅，上周點評京東運費漲價，稱根本問題在于“集中性的物流一定有個最佳規(guī)模的臨界點，超過臨界點之后效率降低，成本不減反增”，而新時代的物流必然是去中心化的，“盒馬所有的門店都是倉庫，面積更多，離消費者更近，物流作業(yè)更簡潔高效。”

盒馬鮮生做為“新零售”企業(yè)代表，給外界的印象一直是生鮮零售領(lǐng)域的創(chuàng)新者，但從侯毅近期的一系列行為看，其所認(rèn)為的行業(yè)競爭力遠非此前業(yè)內(nèi)所關(guān)注的供應(yīng)鏈、獲客量等行業(yè)數(shù)據(jù)和指標(biāo)，更有物流領(lǐng)域的創(chuàng)新。

盒馬鮮生對于阿里更像是新零售的窗口，以此，我們可以看到阿里在新零售領(lǐng)域的物流嘗試和做法。

新零售物流的三駕馬車：菜鳥、餓了么和盒馬鮮生

侯毅的“門店倉儲化”模式其實代表的是阿里在新零售物流的主要法則，即，加大對門店就近發(fā)貨的覆蓋量。在我們看來，菜鳥、餓了么和盒馬鮮生分別是阿里在此布局的三駕馬車。

在2017年以來，菜鳥一方面通過加快菜鳥聯(lián)盟，加強分布式倉儲的建設(shè)，在提高效率，降低成本方面已經(jīng)初見成效，如天貓超市在全國建設(shè)數(shù)百個前置倉，實現(xiàn)了60分鐘快速送達;另一方面，我們也看到菜鳥通過與品牌商門店合作，釋放去中心化物流的優(yōu)勢，如與屈臣氏合作，上海、廣州、深圳、杭州、東莞5個城市的消費者在該天貓旗艦店購物時，菜鳥將根據(jù)消費者的收貨地址，定位附近3公里內(nèi)的屈臣氏門店，直接將門店內(nèi)商品送至消費者手中。

在撰寫本文前，我們特意采訪了屈臣氏方面，其表示2018年合作的城市和門店將進一步擴大，截至2018年3月，屈臣氏與天貓合作的“定時送”服務(wù)可覆蓋全國超過10個城市。

除此，我們翻閱了國內(nèi)知名品牌的財報信息，以安踏為例，根據(jù)阿里方面披露信息截至目前已經(jīng)有數(shù)千家天貓旗艦店接入菜鳥此系統(tǒng)，將門店發(fā)貨做為近期重要工作開展。

門店發(fā)貨的優(yōu)勢我們自不必贅述，門店前置倉覆蓋三公里范圍，其不僅節(jié)省了倉儲物流成本，且由于高速配送提高了品牌認(rèn)可度。

近期，關(guān)于阿里收購餓了么的消息甚囂塵上，業(yè)內(nèi)在分析評論此消息時多以“阿里和美團在外賣領(lǐng)域競爭”為話題點，我們認(rèn)為這是極為片面的。

餓了么雖然以外賣為主，但近期卻在進行大規(guī)模的物流輸出工作。

通過對屈臣氏的采訪，我們了解一項非常重要業(yè)務(wù)細節(jié)，目前，屈臣氏已經(jīng)將一二線城市的門店配送工作交給餓了么為代表的外賣公司負責(zé)，即，屈臣氏在一二線城市自有渠道訂單，通過餓了么來配送和消化。

根據(jù)屈臣氏方面提供信息：屈臣氏自有電商平臺，包括屈臣氏萵筍及屈臣氏中國APP“閃電送”服務(wù)截至到17年年底已覆蓋全國超過300個城市，3000家店鋪，實現(xiàn)兩小時快速配送。

這意味著，餓了么本質(zhì)上已經(jīng)不單單是一家外貿(mào)公司，而是基于本地生活配送的物流企業(yè)。

接下來，無論阿里是否對餓了么進行全資收購，做為大股東的阿里對餓了么在物流領(lǐng)域的定位基本是清晰的：本地生活配送的主力服務(wù)領(lǐng)域也將從現(xiàn)有的超市、醫(yī)藥、外賣擴張至全品類。

對于餓了么而言，此定位也是有極大優(yōu)勢，外賣日訂單在1000萬以上，可保證基本的配送規(guī)模，也是物流輸出的重要前提條件。

盒馬鮮生在物流領(lǐng)域的創(chuàng)新點主要為：

1、門店配送，三公里半個小時，門店即為前置倉，2018年盒馬鮮生要加快門店布局，我們?yōu)榇瞬稍L盒馬鮮生方面，對方曾表示僅北京在五環(huán)內(nèi)將會有40-50家，覆蓋范圍進一步放大，門店的規(guī)模優(yōu)勢將得到體現(xiàn);

2、通過對物流環(huán)節(jié)的調(diào)整，如包裝材料的二次利用，降低成本，傳統(tǒng)生鮮的配送成本大概為15-20元/單，盒馬鮮生要遠低于同行。

當(dāng)然，如若將餓了么接入盒馬鮮生配送，成本還將繼續(xù)降低。

相較于傳統(tǒng)中央倉儲的物流配送，新零售物流在乎調(diào)動區(qū)域性的物流資源，綜上來看，菜鳥調(diào)動的是天貓和區(qū)域性分散的倉儲物流資源，餓了么則是將區(qū)域性門店資源納入配送體系，無論其是否接入阿里原有零售體系，盒馬鮮生則是主攻生鮮配送領(lǐng)域，將傳統(tǒng)物流最難攻關(guān)項目，通過分布的線下門店，進行合理化解決。

2018年激活線下零售活力仍是阿里物流重點

自2016年以來，阿里在線下零售領(lǐng)域布局極大，入股區(qū)域化零售巨頭三江購物、高鑫零售、新華都，與銀泰也進行全面融合，2017年我們也可以看到阿里與線下零售的一些業(yè)務(wù)嘗試，也取得了一定成績，得益于阿里巴巴帶來的新零售改造快速深入，在高鑫零售的2017年全年業(yè)績中營業(yè)額升至人民幣1023.2億元，全年利潤激增14.9%。

在我們看來，2018年阿里對線下零售的改造將全面啟動，其主要分為：

1、流量和數(shù)字化改造的全面進行，如高鑫零售的實體店數(shù)字化改造于2018年3月開展，從3月開始，門店將接入手淘，通過手淘降低門店的獲客成本，提高流量，最重要是提高門店的運營邊界;

2、物流和業(yè)務(wù)的協(xié)同支持，新華都與盒馬鮮生的第一家聯(lián)營門店于2018年2月業(yè)務(wù)，其中盒馬鮮生負責(zé)軟件架構(gòu)以及流量支持，并把控整個業(yè)務(wù)品質(zhì)，新華都提供基礎(chǔ)人才招聘和管理，以及供應(yīng)鏈的合作。

根據(jù)以上分析，在與傳統(tǒng)零售企業(yè)的合作中，阿里方面通過門店的數(shù)字化改造來改變零售商們的業(yè)務(wù)經(jīng)營形態(tài)，擴展服務(wù)范圍，這是阿里新零售的頂層架構(gòu)，但在具體業(yè)務(wù)合作中，零售商更是借阿里的物流能力來獲得新的增長點。

以生鮮領(lǐng)域為例，就目前情況而言，生鮮和食品領(lǐng)域是傳統(tǒng)零售行業(yè)最突出的兩大增長點，原因在于該領(lǐng)域?qū)ξ锪饕筝^高，門店優(yōu)勢相對明顯，但我們也同時發(fā)現(xiàn)生鮮的毛利相對較低(基本在15%左右)，其原因為倉儲成本所致，生鮮對物流和倉儲較高，耗損較大成為零售企業(yè)轉(zhuǎn)型一大障礙。

但盒馬鮮生之所以能夠跑通，其在物流領(lǐng)域的創(chuàng)新功不可沒，不僅有門店發(fā)貨提高效率，且有阿里流量的支持，盒馬鮮生的運營范圍從門店延伸至三公里范圍，我們在采訪盒馬鮮生時，對方也多次表示線上訂單占比均在60%以上。

線上占比大，可提高生鮮產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)率，降低損耗，門店的優(yōu)勢得到根本性的提升。

隨著新華都與盒馬鮮生的聯(lián)營店的開業(yè)，接下來阿里對線下門店的全面賦能將正式拉開大幕。

隨著新零售工作的持續(xù)深入，阿里三駕馬車的優(yōu)勢將不斷體現(xiàn)，我們也期望能激活更加豐富的物流形態(tài)。

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