零售，是一系列商業(yè)模式的統(tǒng)稱，是通過某種交易結(jié)構(gòu)，讓消費者和商品之間產(chǎn)生連接，把商品賣給消費者;反之亦然，讓消費者找到商品。

用阿里巴巴的話語體系來講，零售其實就是把最終付錢的“人”(消費者)和“貨”(商品)連接在一起的“場”。這個場，可能是場景，可能是物理位置，也可能是一個行為。

零售的歷史非常悠久，但自古以來，它的本質(zhì)卻沒變過。

在物物交換時代，有人家里養(yǎng)羊，有人家里種水稻，有人想吃大米，有人想吃羊肉，于是產(chǎn)生了交換。

怎么交換?把羊牽到對方家去嗎?他可能除了換米，還想換棉花、換青菜，這樣一來就會非常麻煩。

于是，這些有易物需求的人約定具體的交易時間和地點，后來交易地點慢慢固定下來，成為集市。

集市是商業(yè)地產(chǎn)的雛形，其作用就是連接商品和需要商品的人，即連接人與貨，我們稱之為場。集市本來是一個約定，后來越來越固定，逐漸演變?yōu)榻裉斓纳虡I(yè)地產(chǎn)。

商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展，帶來了百貨商場。百貨商場也是一個把人與貨連接在一起的場。

再后來，出現(xiàn)了連鎖商店、超級市場，你去買酸奶、薯片，都是去一個把人與貨連接在一起的場。

再后來，出現(xiàn)了電商。電商也一樣，淘寶、天貓、小米商城、京東、都是一個個場，賣家拿著貨去連接人，或是買家網(wǎng)聚人，一起去找貨。

所以

不管技術(shù)與商業(yè)模式歷經(jīng)多少次變革，零售的基本要素都離不開“人貨場”這三個字。人貨場是零售業(yè)永恒的概念。

那么，什么是新零售呢?

新零售，就是效率更高的零售。

互聯(lián)網(wǎng)電商之所以能挑戰(zhàn)線下零售，就是因為在“人貨場”這三大零售要素中取得了更高的效率。

怎樣才能利用新技術(shù)，提升零售效率呢?主要有三大邏輯：

用數(shù)據(jù)賦能，提升場的效率;

用坪效革命，提升人的效率;

用短路經(jīng)濟，提升貨的效率。

1.場的效率

在重新組合這“三流”之前，需要充分了解它們的各種特性。

① 信息流

自從人類有了交易，“貨比三家，擇優(yōu)而買”一直是人們堅守的購物法則。

在購買商品之前，消費者需要知道商品的相關(guān)信息，用以幫助決定是否購買。而今天最容易獲取信息的方式無疑是網(wǎng)絡。

那么，憑借信息流的高效性，互聯(lián)網(wǎng)就可以干掉傳統(tǒng)零售嗎?并沒有。

因為互聯(lián)網(wǎng)電商在提升信息流效率的同時，損失了體驗性。所謂體驗性，就是提供復雜信息，這是互聯(lián)網(wǎng)目前無法替代的。

以買衣服為例，人們在網(wǎng)上買衣服，因為摸不到料子，也無法試穿，只能憑自己的眼光和感覺。一旦看走眼，就會上演悲催的買家秀和賣家秀。

如何充分利用信息流在線上、線下的不同特性提高零售效率呢?

最好的辦法就是通過線上的數(shù)據(jù)賦能，提高線下體驗性的效率。

② 資金流

互聯(lián)網(wǎng)的資金流，有什么優(yōu)勢呢?顯而易見，那就是便捷性。

但是，互聯(lián)網(wǎng)的資金流，相對于線下，依舊存在弱點，那就是缺乏可信性。

人們常說的“一手交錢一手交貨”!

但是，互聯(lián)網(wǎng)將資金流和物流這對親兄弟強行分開了。

買家和賣家相隔甚遠，無法做到一手交錢一手交貨!

于是，人們發(fā)明了擔保交易，如支付寶、PayPal等，讓消費者能夠放心地在網(wǎng)上購物。

然而，線下資金流依舊有自己的優(yōu)勢，那就是大額交易;線上資金流更容易發(fā)生在小額交易上，而大額交易可能會存在可信性的心理障礙。

所以

京東白條，阿里巴巴的花唄、借唄、芝麻信用，騰訊的微粒貸等，都是通過數(shù)據(jù)賦能互聯(lián)網(wǎng)的資金流，讓零售不再必須在便捷性和可信性之間做單選題。

③ 物流

互聯(lián)網(wǎng)信息流的高效性、資金流的便捷性，與線下信息流的體驗性、資金流的可信性，仍然會不斷博弈。最終誰主沉浮，現(xiàn)在還不能下定論。因為在零售的“場”中，還有一個要素在快速演化，那就是物流。

物流在互聯(lián)網(wǎng)和線下也有明顯的區(qū)別?；ヂ?lián)網(wǎng)的跨度性和線下的即得性，正在進行激烈的對抗和合作。

線下的人找貨，范圍有限，但如果變成互聯(lián)網(wǎng)的貨找人，就會出現(xiàn)一種新情況：

全世界的貨物都可以奔向你，價格也會被拉平。

這就是互聯(lián)網(wǎng)電商物流的跨度性優(yōu)勢。

但是，線下人找貨的即得性優(yōu)勢，也是線上物流目前難以企及的。如今蓬勃發(fā)展的便利店就是以此為安身立命的本錢。

線下即得性的優(yōu)勢，值得傳統(tǒng)零售長舒一口氣，放下心中的石頭。但是，不要忘了，線下即得性是通過“近”來實現(xiàn)的。

為此，各種新技術(shù)、新專利都在努力，從亞馬遜的“預測式出貨”專利，到天貓、京東的大數(shù)據(jù)分析提前備貨，再到無人機配送，以期實現(xiàn)庫存更近，物流更快。

通過數(shù)據(jù)賦能，這兩者正在殊途同歸，合二為一，成為新零售最堅實的基石。

2.人的效率

講完場，下面從人的角度來看看如何提高零售效率。

人(消費者)對零售意味著什么?人，對于零售來說，是起點。人(消費者)通過場(商場、超市、便利店、電商等)，與貨(商品)產(chǎn)生聯(lián)系。

每個消費者，來到商業(yè)中心，都是帶著不同的背景、訴求、情緒和消費能力來的。

其中，流量就是有多少人進店，線下稱之為人流、客流。人流量大的店面叫作旺鋪。

轉(zhuǎn)化率就是進店的人最終有多少買了東西，線下稱之為成交率。

客單價就是一個客人一次花了多少錢，買了多少東西。買得越多，價值越高。

復購率就是這個客人走了，下次還來的可能性有多大，線下稱之為回頭客。

顯然，這個公式乘出來的數(shù)字越大越好。

不過

均攤到每平方米店鋪面積上的銷售額，才真正體現(xiàn)一家店的銷售能力。每平方米的年銷售額，用專業(yè)術(shù)語來講，就是坪效，即每平方米面積創(chuàng)造的年收入。

從銷售效率來看，在線下，經(jīng)常會出現(xiàn)無論怎么努力，每平方米創(chuàng)造的年收入都提高不了，甚至無法抵消該平方米租金的情況。

這就是所謂的“坪效極限不夠租金底線”，說明當下的業(yè)態(tài)不該出現(xiàn)在這里。

線下不同的地段養(yǎng)不同的業(yè)態(tài)，層次分明。可以說，坪效極限制約了傳統(tǒng)線下零售的想象力。

在新科技(比如互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能等)突飛猛進的今天，有沒有辦法利用創(chuàng)新技術(shù)提高坪效，甚至發(fā)動一場“坪效革命”，以突破傳統(tǒng)的坪效極限呢?

用傳統(tǒng)的方法，盡量接近坪效極限，這需要用戶思維和產(chǎn)品思維;但要突破，甚至大大突破坪效極限，唯有依靠交易結(jié)構(gòu)思維，用時代賦予的高效率工具才能做到。

既然銷售漏斗公式是四個要素相乘，那就從這四個要素上想辦法：

用流量思維取代旺鋪思維;

在互聯(lián)網(wǎng)條件下用社群經(jīng)濟來精準匹配，提高轉(zhuǎn)化率;

依托大數(shù)據(jù)分析，更加洞察消費者，增加連帶率，提高客單價;

憑借優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務，讓消費者成為會員，提高產(chǎn)品忠誠度。

① 流量革命

任何一種零售都必須有與消費者的觸點。沒有觸點，就構(gòu)不成場，就無法把人與貨連接起來。這些觸點也是銷售漏斗被觸發(fā)的地方。每一個從觸點進入銷售漏斗的人，都被稱為流量。

所以

消費者去哪里，流量就到哪里;流量到哪里，我們就應該去哪里建立自己的場，架起自己的銷售漏斗，讓人流向自己的場，購買自己的貨。

在這個過程中，利用數(shù)據(jù)賦能后的信息流、資金流和物流帶來的機遇，發(fā)掘可能的流量來源。

② 轉(zhuǎn)化率

在互聯(lián)網(wǎng)時代，一群有共同興趣、認知、價值觀的用戶更容易抱團，形成群蜂效應，在一起互動、交流、協(xié)作、感染的過程中，對產(chǎn)品品牌本身產(chǎn)生反哺的價值關(guān)系。

在一個巨大的社群里，銷售與本社群共性精準匹配的產(chǎn)品，其轉(zhuǎn)化率會前所未有地高。

爆品戰(zhàn)略帶來兩個好處：

首先，可以在單件產(chǎn)品上傾注更多的心血，因此設(shè)計感、品質(zhì)都有機會做得更好。一件設(shè)計感更好的商品，本身就能帶來更多轉(zhuǎn)化率。

我們稱之為“靜銷力”，靜靜地放在那兒，你就忍不住要買。

其次，爆品帶來的巨大銷量，又必然會帶來供應鏈成本的降低，導致價格盡可能地便宜。

因為爆品戰(zhàn)略，這些過去只被少數(shù)電商用戶享受的優(yōu)質(zhì)低價商品，現(xiàn)在擺在了更廣大的線下用戶面前，而通過大數(shù)據(jù)精準選品，賣暢銷品，賣當?shù)刈詈觅u的貨，也可以大大提高用戶的轉(zhuǎn)化率。

③ 客單價

提高客單價的方法，除了透析數(shù)據(jù)，更要洞察用戶。很多品牌以提高連帶率和增加體驗感，來提高客單價。

④ 復購率

用會員制，讓用戶自己不停地買。消費者成為會員，意味著在交易之外，雙方建立可持續(xù)互動的關(guān)系。

相較普通用戶，會員無論在營收貢獻、成本控制方面，還是在品牌認可、口碑傳播方面，都比普通用戶更具價值。

3.貨的效率

講完場和人，最后來看看如何提高貨的效率。

零售是整個商品供應鏈的最后一站。一件商品從設(shè)計、生產(chǎn)到消費市場的整個鏈條，可以歸納為D-M-S-B-b-C。

企業(yè)從D(設(shè)計)開始構(gòu)思產(chǎn)品，經(jīng)過M(制造)，經(jīng)過S(供應鏈)，經(jīng)過B、b(大小商家)，終于與C(消費者)見面。

在這個完整的鏈條中，可以組合成多種商業(yè)模式：

消費者在地攤的小商販那兒買東西，可以稱為b2C;

消費者去超市買東西，就是B2C;

超市找經(jīng)銷商進貨，是B2B;超市出租柜臺給經(jīng)銷商賣東西，則是B2B2C。

但是，不論哪一種模式，不管鏈條有多長，作為消費者，都只能通過零售的場，也就是從B或者b手上買東西。

然而，消費者為什么一定要在商場或者電商那兒與產(chǎn)品見面呢?也就是說，為什么消費者必須依靠所謂的零售場景，在指定時間、指定地點“約見”商品呢?

在傳統(tǒng)的商品供應鏈中，有一個嚴重的問題，那就是定倍率很高。什么是定倍率?定倍率就是商品的零售價除以成本價得到的倍數(shù)。100元成本的東西賣500元，它的定倍率就是5。

這中間的差價也叫作交易成本。站在消費者的角度來講，交易成本就是如何找到商品的成本;站在企業(yè)的角度，則是商品怎么找到消費者，彼此發(fā)現(xiàn)的成本。交易成本是必要的，但是那么高，就不一定必要了。

因為不同商品的特征導致中間付出的努力程度不同，不同商品的定倍率也各不相同。在基本技術(shù)穩(wěn)定的情況下，各個行業(yè)會慢慢磨合出穩(wěn)定的交易成本。

在互聯(lián)網(wǎng)沖擊之下，國內(nèi)很多零售企業(yè)遭遇滅頂之災，大多是因為這些企業(yè)的效率太低。

美國互聯(lián)網(wǎng)比中國更發(fā)達，但為什么沒有對美國的零售業(yè)產(chǎn)生這么大的沖擊?因為美國零售業(yè)發(fā)展的時間要比中國長很多，在互聯(lián)網(wǎng)到來之前，美國的零售行業(yè)通過競爭的方式，已經(jīng)經(jīng)歷過行業(yè)內(nèi)部的不斷優(yōu)化和升級，所以效率相當高。

在新零售浪潮下，縮短商品供應鏈，減少其中附加的交易成本，成為提高零售效率的一大關(guān)鍵。

怎么優(yōu)化?零售商不應該僅僅面對消費者，還應該轉(zhuǎn)過身來，把眼光望向整條商品供應鏈，利用新科技，優(yōu)化、縮短，甚至砍掉不再高效的環(huán)節(jié)。這種新零售的趨勢，可以稱為“短路經(jīng)濟”。

短路經(jīng)濟主要體現(xiàn)在兩個方面：

縮短環(huán)節(jié)

比如，縮短制造商(M)和零售商(B)之間的供應鏈(S)，形成M2B的短路經(jīng)濟模式。

鏈條反向

比如，團購網(wǎng)站把從零售商(B)到消費者(C)的商品供應鏈，反轉(zhuǎn)為從消費者到零售商，形成C2B(Customer to Business，即消費者到企業(yè))的短路經(jīng)濟模式。

所以，企業(yè)想提高效率，要么借助一切可能的新科技，短路供應鏈中的不必要環(huán)節(jié)，降低定倍率，給消費者提供性價比更高的產(chǎn)品;要么消費者越過零售商，直接找上游，甚至最終制造商。